今天我的講演就圍繞經(jīng)營(yíng)的實(shí)學(xué)展開(kāi)，就是講解“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，這是我自己獨(dú)創(chuàng)的一種管理會(huì)計(jì)體制。

　　在日本，常有人講：“中小企業(yè)如膿皰，長(zhǎng)大就破”。

　　就是說(shuō)，組織越是肥大，就越難以掌握企業(yè)的實(shí)態(tài)，越難以弄清企業(yè)損失浪費(fèi)的情況，也就無(wú)法下手進(jìn)行必要的經(jīng)營(yíng)改善。而且，還會(huì)在經(jīng)營(yíng)方向的決策上發(fā)生錯(cuò)誤，因而使好不容易成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)陷入衰退。這樣的例子層出不窮。

　　我想拿家庭經(jīng)營(yíng)的小食品店為例來(lái)說(shuō)明，大家就容易理解。例如，有一家夫妻經(jīng)營(yíng)的小食品店，賣(mài)蔬菜、鮮魚(yú)、精肉，以及各種加工食品。在這種店里，往往只進(jìn)行籠統(tǒng)的核算，究竟哪種食品賺了多少，他們大多不太明白。

　　即使統(tǒng)算是賺錢(qián)的，但實(shí)際上，可能只是精肉賺了，蔬菜還是亐的。如果明白了這一點(diǎn)，就會(huì)對(duì)蔬菜的經(jīng)營(yíng)從根本上進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)擴(kuò)大精肉的規(guī)模等等，采取必要的措施改進(jìn)經(jīng)營(yíng)，這樣就能促進(jìn)商店的健康發(fā)展。

　　從這個(gè)思路出發(fā)，在京瓷迅速成長(zhǎng)，組織日益擴(kuò)展時(shí)，為了更有效地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，我就想到要把組織分小，在每個(gè)小的組織中，對(duì)每個(gè)月的銷(xiāo)售額和費(fèi)用的明細(xì)，能夠迅速而明確地把握。我致力于構(gòu)建這樣的管理體制，并付諸實(shí)施。

　　這就是我下面要講的所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。這是我創(chuàng)立的一種獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體制。

　　所謂管理會(huì)計(jì)，同把經(jīng)營(yíng)信息向有關(guān)利害方公開(kāi)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、同為納稅而做的稅務(wù)會(huì)計(jì)都不一樣。管理會(huì)計(jì)是經(jīng)營(yíng)者為了掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)態(tài)，為了正確決策，為了進(jìn)行業(yè)績(jī)管理，而采用的一種會(huì)計(jì)手法?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”是在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中產(chǎn)生的，它就是經(jīng)營(yíng)者為了更有效地經(jīng)營(yíng)企業(yè)而采用的管理會(huì)計(jì)體制。

　　“阿米巴經(jīng)營(yíng)”不只是京瓷和KDDI發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模的巨大的原動(dòng)力。從去年開(kāi)始，我致力于代表日本國(guó)家形象的日本航空公司的破產(chǎn)重建，從今年春天開(kāi)始，日航也導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。這時(shí)發(fā)生了空前規(guī)模的東日本大地震，導(dǎo)致旅客人數(shù)大幅下降。盡管如此，在隨后的第四期決算中，日航仍然確保了盈利?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”在日航的經(jīng)營(yíng)改善中正在發(fā)揮巨大的作用。

　　同時(shí)，不僅是我所在的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，而且許多企業(yè)要求引進(jìn)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。為了幫助他們，我們開(kāi)展了引進(jìn)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的咨詢(xún)事業(yè)，至今已有四百多家企業(yè)導(dǎo)入了阿米巴。其中有不少企業(yè)已經(jīng)成功上市或準(zhǔn)備上市。

　　另外，響應(yīng)社會(huì)的要求，我把“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的要點(diǎn)歸納成書(shū)，于2006年正式出版發(fā)行，很快在日本成為暢銷(xiāo)書(shū)，現(xiàn)在還不斷再版，銷(xiāo)售量已達(dá)大約20萬(wàn)冊(cè)。在中國(guó)2009年出版以后，也獲得了較高的評(píng)價(jià)。

　　經(jīng)營(yíng)者具備強(qiáng)烈的愿望，充沛的熱情，付出不亞于任何人的努力，不斷創(chuàng)新，企業(yè)就能成長(zhǎng)發(fā)展。然而，由于企業(yè)急劇成長(zhǎng)，組織肥大化，無(wú)效和浪費(fèi)難以看清，陷入“蓋澆飯式的”糊涂賬。企業(yè)因此步入衰退，這種情況很常見(jiàn)。

　　因此，企業(yè)要發(fā)展，要長(zhǎng)期持續(xù)地繁榮，那么，確立清晰的管理會(huì)計(jì)的體制，對(duì)各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)實(shí)態(tài)能夠即時(shí)掌握，并迅速采取應(yīng)對(duì)措施，這是絕對(duì)必要的。

　　當(dāng)今，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，許多中國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和組織飛躍性擴(kuò)張。在這種快速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)里，我認(rèn)為，引進(jìn)正確有效的管理會(huì)計(jì)體制，是一個(gè)緊要的、不可回避的課題。

　　正因?yàn)槿绱?，今天我就以“阿米巴?jīng)營(yíng)帶來(lái)企業(yè)持續(xù)發(fā)展”為題，進(jìn)行講演。

　　首先，在理解阿米巴經(jīng)營(yíng)時(shí)，最重要的是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的目的，就是說(shuō)“為什么需要阿米巴經(jīng)營(yíng)?”我先從這里講起。

　　我認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)有如下三個(gè)目的：

　　1、確立與市場(chǎng)直接聯(lián)結(jié)的分部門(mén)的核算制度。

　　2、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。

　　3、實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營(yíng)。

　　就這三個(gè)目的，我一條一條來(lái)說(shuō)明。

　　首先，第1個(gè)目的是確立與市場(chǎng)直接聯(lián)結(jié)的分部門(mén)的核算制度。談到這一點(diǎn)，我想就要談及阿米巴經(jīng)營(yíng)誕生的經(jīng)過(guò)原委。

　　我大學(xué)畢業(yè)后最初供職的企業(yè)名叫松風(fēng)工業(yè)，是一家制造輸電線用絕緣瓷瓶的企業(yè)。當(dāng)時(shí)，我從事新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)。后來(lái)我開(kāi)發(fā)成功精密陶瓷新材料，成了使用這種材料生產(chǎn)產(chǎn)品的部門(mén)負(fù)責(zé)人。又搞生產(chǎn)又搞銷(xiāo)售。但是，會(huì)計(jì)處理只是財(cái)務(wù)部門(mén)在做，我看不到經(jīng)營(yíng)數(shù)字，也不知道部門(mén)的收支情況。

　　京瓷創(chuàng)建后，有一位和我一起創(chuàng)業(yè)的人，在松風(fēng)工業(yè)時(shí)，他曾是我的上司。京瓷的財(cái)務(wù)由他負(fù)責(zé)。這位先生認(rèn)真細(xì)致地核算產(chǎn)品成本，幾個(gè)月后向我報(bào)告：“這個(gè)產(chǎn)品的成本是這樣的。”

　　我每天忙于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、制造和銷(xiāo)售，實(shí)在沒(méi)空去看那已經(jīng)過(guò)去的數(shù)字。但是因?yàn)檫@位先生過(guò)于熱心地給我講述產(chǎn)品成本的事，我就說(shuō)出了自己的看法：“對(duì)不起，你說(shuō)的這些已經(jīng)過(guò)去的成本計(jì)算，對(duì)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有什么作用。”我還對(duì)他這么說(shuō)：

　　“作為經(jīng)營(yíng)者，這個(gè)月我想做出這么多的利潤(rùn)，為此，每天都在采取措施。三個(gè)月以前成本是這樣，因此利潤(rùn)是這樣。你在三個(gè)月后的今天，給我講這些，對(duì)于已經(jīng)過(guò)去的事，我無(wú)法補(bǔ)救。何況，在產(chǎn)品的價(jià)格、品種不斷變化的狀況中，聽(tīng)三個(gè)月以前某產(chǎn)品的成本如何，對(duì)我來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何意義。”

　　我對(duì)他這么說(shuō)，事實(shí)上，京瓷創(chuàng)業(yè)時(shí)與電子產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的零部件的價(jià)格總是急劇下降。上個(gè)月的訂單是這個(gè)價(jià)格，到這個(gè)月客戶(hù)就要求“請(qǐng)降價(jià)10%”。經(jīng)營(yíng)不能不跟上時(shí)刻變化的價(jià)格。這時(shí)候，即使理解三個(gè)月前的成本也沒(méi)有任何意義。在產(chǎn)品被要求大幅降價(jià)的今天的商業(yè)環(huán)境中，我想情況也一樣。

　　工業(yè)產(chǎn)品，通常要經(jīng)過(guò)幾道工序才形成產(chǎn)品。在各個(gè)階段的制造過(guò)程中，需要加上原材料費(fèi)、人工費(fèi)、折舊費(fèi)、光熱費(fèi)、雜費(fèi)等等，產(chǎn)品的制造成本就是各道工序費(fèi)用的合計(jì)。

　　但另一方面，產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，卻與這種疊加的成本沒(méi)有關(guān)系，而依照市場(chǎng)原理決定。就是說(shuō)，你只能依照客戶(hù)要求的價(jià)格銷(xiāo)售。在這種情況下，要做出利潤(rùn)，只有用低于市場(chǎng)價(jià)格的成本生產(chǎn)產(chǎn)品。

　　而且，市場(chǎng)價(jià)格天天都在變動(dòng)。如果產(chǎn)品的價(jià)格在不斷下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的對(duì)策失誤，那么不但做不出經(jīng)營(yíng)者預(yù)期的目標(biāo)利潤(rùn)，而且會(huì)很快陷入亐損。

　　所以事后的成本計(jì)算沒(méi)有意義。對(duì)經(jīng)營(yíng)者而言，這種事后的成本計(jì)算，不過(guò)是記錄了幾個(gè)月前采取了什么經(jīng)營(yíng)措施得出的結(jié)果。而經(jīng)營(yíng)者需要的是，告訴我現(xiàn)在企業(yè)處于何種經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，現(xiàn)在應(yīng)該采取何種措施為好的“活生生的數(shù)字”。

　　后來(lái)，京瓷請(qǐng)了經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)專(zhuān)家來(lái)指導(dǎo)會(huì)計(jì)事務(wù)。這時(shí)候我產(chǎn)生了如下的想法。

　　我向這位財(cái)務(wù)專(zhuān)家詢(xún)問(wèn)“這個(gè)月的決算結(jié)果如何?”他總是用一些難懂的會(huì)計(jì)術(shù)語(yǔ)向我解釋?zhuān)铱偸遣坏靡I(lǐng)。這樣的問(wèn)答反復(fù)多次后，我斷言說(shuō)：“好了，我明白了。簡(jiǎn)要地說(shuō)，所謂經(jīng)營(yíng)就是做到銷(xiāo)售最大化，費(fèi)用最小化就行。這樣利潤(rùn)就隨之增加?！?/p>

　　在那一瞬間，我突然意識(shí)到“銷(xiāo)售最大，費(fèi)用最小”這就是經(jīng)營(yíng)的原則。從此以后，我就是遵循這條經(jīng)營(yíng)原則，在千方百計(jì)努力做到銷(xiāo)售最大的同時(shí)，徹底地削減所有的成本。

　　但是，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我把握整個(gè)公司的銷(xiāo)售和費(fèi)用，可以按照“銷(xiāo)售最大，費(fèi)用最小”的原則開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。而在員工人數(shù)占了公司一大半的制造部門(mén)，每道工序的銷(xiāo)售額他們都不知道。雖然在費(fèi)用削減上可以做出努力，但他們對(duì)增加銷(xiāo)售額既不關(guān)心，也不負(fù)什么責(zé)任。

　　按照“銷(xiāo)售最大，費(fèi)用最小”的原則，各道工序在做到費(fèi)用最小的同時(shí)，也必須努力做到銷(xiāo)售最大。為此，必須讓各道工序的領(lǐng)導(dǎo)人切實(shí)感受到自己這道工序的銷(xiāo)售額是多少，這個(gè)銷(xiāo)售額是怎么發(fā)生的。

　　為此，我考慮把整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程分割成小的工序作業(yè)單位，借以明確各道工序的收支核算?？紤]構(gòu)建這樣一種管理體制。例如，在精密陶瓷的制造部門(mén)，我把它分割成原材料工序、成型工序、燒制工序和精加工工序這四個(gè)作業(yè)單位，在各作業(yè)單位之間實(shí)行公司內(nèi)部的買(mǎi)賣(mài)。

　　就是說(shuō)，像“原材料部門(mén)向成型部門(mén)賣(mài)原料”那樣，如果各道工序的半成品賣(mài)給下道工序，工序之間形成買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，那么，各道工序就完全可以像一個(gè)獨(dú)立的中小企業(yè)一樣，成為單獨(dú)的核算單位。

　　這么一來(lái)，“銷(xiāo)售最大，費(fèi)用最小”這一經(jīng)營(yíng)原則，在每個(gè)作業(yè)單位就都能付諸實(shí)踐。

　　同時(shí)，這樣的作業(yè)單位并非固定不變。隨著事業(yè)的發(fā)展，只要將它像單細(xì)胞生物阿米巴一樣分割或增殖就行了。在京瓷，這樣的作業(yè)單位被稱(chēng)為“阿米巴”。這就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”這個(gè)說(shuō)法的由來(lái)。

　　遵照“銷(xiāo)售最大，費(fèi)用最小”這一原則，各個(gè)阿米巴的核算情況，用誰(shuí)都能一目了然的形式表達(dá)出來(lái)，這也是京瓷的獨(dú)創(chuàng)，就是所謂“單位時(shí)間核算表”。

　　具體說(shuō)明這里不加詳述。在這個(gè)“單位時(shí)間核算表”里不僅有銷(xiāo)售和費(fèi)用，還有“單位時(shí)間”，就是計(jì)算每個(gè)小時(shí)的勞動(dòng)所產(chǎn)生的附加值，這就可以清楚地知道各個(gè)阿米巴的生產(chǎn)效率。

　　同時(shí)，把這個(gè)“單位時(shí)間核算表”里的預(yù)定數(shù)字和實(shí)績(jī)數(shù)字相對(duì)比，各個(gè)阿米巴就能即時(shí)掌握相對(duì)于銷(xiāo)售和費(fèi)用的預(yù)定數(shù)字，即相對(duì)于所謂計(jì)劃，現(xiàn)在實(shí)際的落實(shí)情況如何，就能迅速采取必要的應(yīng)對(duì)措施。

　　前面說(shuō)過(guò)，大多數(shù)制造企業(yè)，都由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行事后的會(huì)計(jì)處理，成本等數(shù)據(jù)都是事后算出來(lái)的。但是市場(chǎng)價(jià)格不斷變化，拿過(guò)去的成本作依據(jù)，就會(huì)與實(shí)際的經(jīng)營(yíng)脫節(jié)，就不能采取適宜的改進(jìn)措施。

　　因此，把很大的復(fù)雜的部門(mén)整體，按需要分割成阿米巴這樣的小組織，每個(gè)阿米巴都能即時(shí)掌握銷(xiāo)售和費(fèi)用等經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)，這樣一種經(jīng)營(yíng)管理的體制無(wú)論如何都是必須的。

　　有了這種經(jīng)營(yíng)管理的體制，即使市場(chǎng)價(jià)格大幅下降，售價(jià)的下落就會(huì)立即反映到各阿米巴之間的買(mǎi)賣(mài)價(jià)格上，各阿米巴就會(huì)聞風(fēng)而動(dòng)，立即采取降低費(fèi)用等對(duì)策。就能夠避免出現(xiàn)核算迅速惡化的狀況。

　　就是說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)能夠?qū)⑹袌?chǎng)變化的壓力直接傳遞到公司內(nèi)部的各個(gè)阿米巴，而且對(duì)于這種市場(chǎng)變動(dòng)，公司全體人員都可以即時(shí)應(yīng)對(duì)。這就是所謂與市場(chǎng)直接聯(lián)結(jié)的經(jīng)營(yíng)管理體制。

　　前面講到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則是“銷(xiāo)售最大，費(fèi)用最小”。為了徹底實(shí)踐這條經(jīng)營(yíng)的大原則，把組織劃分成小的作業(yè)單位，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)能立即應(yīng)對(duì)，按部門(mén)進(jìn)行核算管理，這就是實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)目的。

　　接著講阿米巴經(jīng)營(yíng)的第二個(gè)目的：培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。

　　創(chuàng)業(yè)之初，研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理等所有部門(mén)都由我直接指揮。生產(chǎn)出問(wèn)題，我就要立即趕赴現(xiàn)場(chǎng)。為獲取訂單必須親自訪問(wèn)客戶(hù)?？蛻?hù)不滿(mǎn)或提出索賠，我必須出面解決。就是說(shuō)，我一個(gè)人必須同時(shí)扮演各種角色。那時(shí)我繁忙至極。

　　可能的話，最好有自己的分身?！澳闳グ菰L客戶(hù)，搞營(yíng)銷(xiāo)!”“生產(chǎn)出了問(wèn)題，你快去現(xiàn)場(chǎng)解決!”如果只要我下命令，他們就能去解決問(wèn)題，這該有多好啊!像孫悟空一樣，只要抜自己的毛一吹，馬上就能造出許多自己的分身，只要給他們下命令就行。我認(rèn)真地思考了這個(gè)問(wèn)題。

　　同時(shí)，我強(qiáng)烈地希望出現(xiàn)同我一樣的人，他們也對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，具備經(jīng)營(yíng)者的自覺(jué)性。我需要“具備經(jīng)營(yíng)責(zé)任感的共同經(jīng)營(yíng)者”。這樣的人越多越好，我想培養(yǎng)這樣的人才。

　　不管哪家公司，經(jīng)營(yíng)者總是孤獨(dú)的。作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，往往必須自己一個(gè)人做出最終的決斷。因此，常常會(huì)感覺(jué)孤單寂寞、心中無(wú)底。特別是當(dāng)時(shí)的我，既沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，又沒(méi)有經(jīng)營(yíng)的知識(shí)，就從內(nèi)心更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的共同經(jīng)營(yíng)者，希望他們能與我同甘共苦，與我分擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任。

　　隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，由領(lǐng)導(dǎo)人一人管理整個(gè)企業(yè)越發(fā)困難。這時(shí)一般來(lái)說(shuō)，先把銷(xiāo)售和制造分開(kāi)，“你負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，生產(chǎn)制造由我負(fù)責(zé)”。這樣來(lái)分擔(dān)銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)的工作。

　　如果業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)展，銷(xiāo)售部門(mén)或許就要分成東部和西部?jī)纱髤^(qū)域。如果客戶(hù)再增加，東部地區(qū)和西部地區(qū)又要各自分出A地區(qū)、B地區(qū)、C地區(qū)，把組織進(jìn)一步細(xì)分。

　　制造部門(mén)也一樣。制造部門(mén)的責(zé)任人一個(gè)人管理整個(gè)生產(chǎn)工序，如果管不過(guò)來(lái)，就要制造部門(mén)劃分為小的作業(yè)單位，讓各個(gè)單位負(fù)責(zé)人承擔(dān)各自的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，讓他們進(jìn)行細(xì)致的核算管理。

　　如果把組織單位劃小，各個(gè)組織的管理就不會(huì)那么困難。就是說(shuō)，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后，能力不是特別強(qiáng)的人，就是只具備普通能力的人也可以經(jīng)營(yíng)。

　　同時(shí)，把公司的組織劃分成小的作業(yè)單位，讓它們分別成為獨(dú)立的中小企業(yè)一樣的形態(tài)，那么，這些單位的領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)具備中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者那樣的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。其結(jié)果，就能培養(yǎng)出我過(guò)去一直期待的、一起承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的伙伴，即所謂共同經(jīng)營(yíng)者。

　　這樣，就能將公司重新構(gòu)筑成中小企業(yè)的集合體，分別讓他們承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的第二個(gè)目的。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)的第三個(gè)目的是：實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營(yíng)。

　　提出這一條，是因?yàn)閯?chuàng)立京瓷時(shí)日本社會(huì)的形勢(shì)背景。第二次世界大戰(zhàn)后，日本的勞資對(duì)立激化，特別是我所在的京都，這種傾向更為嚴(yán)重。

　　為什么產(chǎn)生勞資對(duì)立?一方面勞動(dòng)者只強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)利，往往不愿意去理解經(jīng)營(yíng)者的痛苦和煩惱。另一方面，經(jīng)營(yíng)者也不愿理解勞動(dòng)者的痛苦，不注意保護(hù)他們的權(quán)利。

　　或許還有其他許多社會(huì)原因?？傊?，勞資雙方只是強(qiáng)調(diào)自我一方，執(zhí)著于追求自身的利益，缺乏對(duì)對(duì)方的同情之心，我想這是最大的原因。

　　如果是這樣，要消除勞資對(duì)立，經(jīng)營(yíng)者就要認(rèn)真理解勞動(dòng)者的立場(chǎng)，尊重他們的權(quán)利。同時(shí)，必須把勞動(dòng)者的意識(shí)提高到與經(jīng)營(yíng)者相同的水平。如果經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者具備相同的思維方式，相同的觀點(diǎn)，那么勞資對(duì)立就一定能消除。

　　那么，怎樣做才能達(dá)到這一目的呢?當(dāng)時(shí)，在我頭腦中浮現(xiàn)的是“大家族主義”的想法。就是說(shuō)，公司形態(tài)各式各樣，但如果存在“全體員工都是經(jīng)營(yíng)者”這樣的公司，我認(rèn)為那就是最強(qiáng)大的公司。

　　但是，在日本的公司制度上，不存在這種形態(tài)的企業(yè)。即使如此，我認(rèn)為，員工和經(jīng)營(yíng)者為了一個(gè)共同的目的，能夠站在相同的立場(chǎng)上互相幫助，這樣的公司形態(tài)最為理想。這種人際關(guān)系的典范就是“家族”。

　　如果公司能像一個(gè)大家族，共同經(jīng)營(yíng)，那么勞資的對(duì)立就能化解，經(jīng)營(yíng)必能順利展開(kāi)?；谶@種思考，我把“大家族主義”放進(jìn)了京瓷經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的骨架里。就是全體員工像一個(gè)家族，互幫互助，沒(méi)有對(duì)抗，共同經(jīng)營(yíng)。

　　當(dāng)時(shí)，日本社會(huì)的結(jié)構(gòu)中存在勞資對(duì)立。我在心中暗下決心，一定要讓經(jīng)營(yíng)者和員工具有相同的意識(shí)，完全像一個(gè)家族一樣。無(wú)論如何，我都要?jiǎng)?chuàng)建這樣的公司。

　　為此，前面已談到，首先把劃小的作業(yè)單位委托給阿米巴長(zhǎng)管理，培養(yǎng)盡可能多的具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。但是，把組織劃小仍有它的限度。

　　因此，為了超越勞資的立場(chǎng)，讓經(jīng)營(yíng)者和員工團(tuán)結(jié)一致，我提出了讓全體員工都能接受、都能認(rèn)同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的，就是努力讓企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)理念”為全體員工所共有。

　　京瓷的經(jīng)營(yíng)理念是：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。就是說(shuō)，京瓷這個(gè)企業(yè)，把追求全體員工物質(zhì)的、以及精神的幸福放在第一位。在此基礎(chǔ)上，“為社會(huì)為世人”做出貢獻(xiàn)。把這樣的理念當(dāng)作經(jīng)營(yíng)企業(yè)的大義名分。

　　這樣的經(jīng)營(yíng)理念每個(gè)人都能接受，都能引起共鳴。由此，員工們會(huì)把京瓷當(dāng)做自己的公司，就會(huì)拼命地工作。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者為了實(shí)現(xiàn)員工的幸福，也會(huì)全身全靈投入經(jīng)營(yíng)。其結(jié)果，經(jīng)營(yíng)者和員工就能成為同志和家族，為同一目的，抱同樣意識(shí)，共同奮斗。

　　從這點(diǎn)出發(fā)，我不斷強(qiáng)調(diào)企業(yè)的這一“經(jīng)營(yíng)理念”，利用各種機(jī)會(huì)，給員工們解釋其中的意義。努力讓員工們共有這一理念。

　　這樣，讓大義名分為員工們所共有，就能超越經(jīng)營(yíng)者和員工各自強(qiáng)調(diào)自我中心這樣對(duì)立的結(jié)構(gòu)，實(shí)行“全員參加的經(jīng)營(yíng)”。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的第三個(gè)目的。

　　有關(guān)阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的，我想大家都理解了。下面講阿米巴經(jīng)營(yíng)在實(shí)際運(yùn)用時(shí)要注意的地方。

　　首先是阿米巴的組織劃分。

　　在阿米巴經(jīng)營(yíng)中如何分割組織、型造阿米巴，這是成功的關(guān)鍵。這里也有三個(gè)要點(diǎn)。

　　第一、“部門(mén)的收入和費(fèi)用必須清晰，必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位”。就是說(shuō)，這個(gè)部門(mén)收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入它的費(fèi)用也是很明確的。劃分組織要滿(mǎn)足這個(gè)條件。

　　不管什么組織，它的費(fèi)用是可以弄清楚的，但收入就不一定。有的部門(mén)收入不易看清，有的部門(mén)沒(méi)有收入。要進(jìn)行獨(dú)立核算，買(mǎi)賣(mài)關(guān)系必須清晰，能夠進(jìn)行收支計(jì)算。就是說(shuō)，有收入，費(fèi)用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個(gè)條件。

　　第二、被劃分的阿米巴“作為一個(gè)事業(yè)能夠獨(dú)立完成”。換句話說(shuō)，具備作為一個(gè)獨(dú)立的公司應(yīng)具備的功能。

　　阿米巴長(zhǎng)是作為經(jīng)營(yíng)者用獨(dú)立核算的辦法經(jīng)營(yíng)他的阿米巴，阿米巴作為一個(gè)事業(yè)能夠獨(dú)立完成，阿米巴長(zhǎng)作為經(jīng)營(yíng)者可以通過(guò)鉆研創(chuàng)新，切實(shí)感覺(jué)到工作的價(jià)值。否則劃分阿米巴就沒(méi)有意義。

　　我想舉精密陶瓷的生產(chǎn)工序?yàn)槔稣f(shuō)明。前面已提到，精密陶瓷的生產(chǎn)工序首先是調(diào)制原料的原料工序。接著是將原料粉末壓制成希望的形狀，即成型工序。接著是將成型后的半成品在高溫中燒結(jié)的燒制工序。最后是將燒制的半成品打磨，也就是精加工工序。

　　京瓷在生產(chǎn)部門(mén)劃分的阿米巴，最初就是其中的原料工序。開(kāi)始時(shí)，要把精密陶瓷的原料調(diào)制工序搞成阿米巴，進(jìn)行獨(dú)立核算，對(duì)照“作為一個(gè)事業(yè)能夠獨(dú)立完成”這一條件，我曾擔(dān)心這是否劃得太細(xì)了。

　　但是，日本有專(zhuān)門(mén)調(diào)制陶瓷原料然后銷(xiāo)售的公司，他們向京瓷這樣的陶瓷企業(yè)提供調(diào)配好的原料。如果僅僅調(diào)制原料就能成為一個(gè)公司，那么，京瓷設(shè)法低價(jià)購(gòu)進(jìn)原料，將其調(diào)配好后賣(mài)給下道的成型工序，作為一個(gè)事業(yè)應(yīng)該能夠成立?；谶@種考慮，就將原料工序作為一個(gè)阿米巴，讓它獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

　　下面的工序成型、燒制、精加工，只靠收取加工費(fèi)就能經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)，實(shí)際上在日本有很多。他們利用客戶(hù)的設(shè)備和原材料進(jìn)行加工，只收取加工費(fèi)，事業(yè)照樣能成立。因此京瓷的這些部門(mén)從原料部門(mén)購(gòu)進(jìn)原料，然后成形、燒制、精加工，然后銷(xiāo)售。因此這些部門(mén)都可以獨(dú)立核算?；谶@樣的思考，我讓這些部門(mén)都作為阿米巴獨(dú)立核算。

　　這樣，將組織細(xì)分到作為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)能夠成立的狀態(tài)，這就是阿米巴組織劃分的第二個(gè)要點(diǎn)。

　　第三個(gè)要點(diǎn)是“能夠貫徹公司原本的整體的目的”。有這樣一種情況，即使?jié)M足了能進(jìn)行獨(dú)立核算的組織這個(gè)條件，但讓這個(gè)組織作為阿米巴獨(dú)立，反而會(huì)破壞公司整體一貫的經(jīng)營(yíng)方針。這時(shí)，就不能讓它獨(dú)立成為一個(gè)阿米巴。

　　就是說(shuō)，如果阿米巴細(xì)分的結(jié)果使本應(yīng)協(xié)調(diào)一致的功能變得支離破碎，那就無(wú)法達(dá)到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應(yīng)該讓它成立。

　　例如銷(xiāo)售部門(mén)，隨著訂單和銷(xiāo)售的增加，組織逐漸變大。這時(shí)將銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)一步細(xì)分，分成接受客戶(hù)訂單的部門(mén)，給客戶(hù)送貨的部門(mén)，開(kāi)出賬單回收資金的部門(mén)。從獨(dú)立核算的角度看，這樣的劃分是可能的。

　　但是，這樣做，作為銷(xiāo)售部門(mén)就不能給客戶(hù)提供從頭到尾的完整的服務(wù)。與客戶(hù)做生意，某個(gè)部門(mén)只管拿訂單，這行不通。還有交貨期管理，有送貨，應(yīng)對(duì)客戶(hù)投訴，回收資金等工作。如果這些工作分別由其他阿米巴擔(dān)當(dāng)，就無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。

　　因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針、目的。

　　同時(shí)，重要的是，阿米巴不是一次劃分完以后就萬(wàn)事大吉了。經(jīng)營(yíng)者必須隨時(shí)觀察現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應(yīng)事業(yè)的環(huán)境，以便需要時(shí)做出調(diào)整。

　　現(xiàn)有的阿米巴進(jìn)一步細(xì)分，或者相反，細(xì)分過(guò)頭的阿米巴重新合并，這些都必須根據(jù)情況經(jīng)常審視和調(diào)整。生產(chǎn)部門(mén)也好，銷(xiāo)售部門(mén)也好，阿米巴組織如何劃分是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。這點(diǎn)上失敗了，阿米巴經(jīng)營(yíng)就失去了意義。從這個(gè)意義上講，“阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的終結(jié)”。這么講也不過(guò)分。

　　在阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中，還有一個(gè)要點(diǎn)，那就是阿米巴之間的定價(jià)。

　　各道工序的阿米巴組織設(shè)定后，各阿米巴之間就要進(jìn)行買(mǎi)賣(mài)，就必須決定各阿米巴之間的買(mǎi)賣(mài)價(jià)格。但是，因?yàn)楦鱾€(gè)阿米巴都要盡力提高自己阿米巴的核算效益，所以這個(gè)阿米巴之間的定價(jià)對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)就非常重要，而且也非常困難。

　　這是因?yàn)榘⒚装椭g的買(mǎi)賣(mài)價(jià)格并沒(méi)有客觀的標(biāo)準(zhǔn)。有一個(gè)賣(mài)給客戶(hù)的最終價(jià)格，但工序間的買(mǎi)賣(mài)價(jià)格卻沒(méi)有任何客觀的基準(zhǔn)。

　　那么，怎么來(lái)決定阿米巴之間的賣(mài)價(jià)呢?首先，某產(chǎn)品的訂單決定后，從它的最終價(jià)格向前倒算，來(lái)決定各道工序的價(jià)格。這一產(chǎn)品以這一價(jià)格賣(mài)給客戶(hù)，那么，最終的檢驗(yàn)工序的價(jià)格是多少，精加工工序價(jià)格是多少，一直推到原料部門(mén)是多少。這樣來(lái)決定各道工序間的價(jià)格。

　　這時(shí)候，某個(gè)部門(mén)并不沒(méi)有付出特別的勞力，卻因定價(jià)高，很輕松就能盈利。而別的部門(mén)費(fèi)工費(fèi)時(shí)，卻因定價(jià)過(guò)低，不管怎樣努力，依然虧損。這樣定價(jià)就不公平。對(duì)阿米巴之間的定價(jià)做出判斷的人，必須公正無(wú)私，具備讓各方接受和認(rèn)可的見(jiàn)識(shí)。

　　對(duì)阿米巴之間的定價(jià)做出判斷的人，必須掌握哪個(gè)部門(mén)會(huì)發(fā)生多少費(fèi)用，需要多少勞力，產(chǎn)品技術(shù)上的難度如何等等。同時(shí)還要能夠?qū)φ丈鐣?huì)常識(shí)，讓有關(guān)工序在正常情況下都能盈利。必須這樣來(lái)定價(jià)。

　　所謂社會(huì)常識(shí)，就是有關(guān)勞動(dòng)價(jià)值的常識(shí)。比如，銷(xiāo)售電子設(shè)備，毛利一般是多少，如用臨時(shí)工，日工資是多少。這項(xiàng)作業(yè)如果讓外面做要花多少錢(qián)等等。這些常識(shí)都要知曉。

　　就是說(shuō)，各個(gè)阿米巴之間的定價(jià)，要有對(duì)各個(gè)阿米巴的工作內(nèi)容相當(dāng)了解的領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)社會(huì)常識(shí)，考察各阿米巴的費(fèi)用和勞力，決定適宜而公平的價(jià)格。這是一項(xiàng)非常困難的工作，同時(shí)也是一項(xiàng)非常重要的工作。

　　即使這樣來(lái)給各阿米巴定價(jià)，仍然會(huì)發(fā)生各阿米巴之間的對(duì)立和爭(zhēng)執(zhí)。例如，假設(shè)最初各阿米巴間很公平的決定了價(jià)格，但過(guò)了二個(gè)月，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，最終價(jià)格降了一成。

　　這種情況下，如果各道工序都能降價(jià)一成，那當(dāng)然最好。但是，其中有的工序阿米巴可能會(huì)說(shuō)：“這個(gè)產(chǎn)品我們以前就虧損，以前我們就一直要求調(diào)正價(jià)格?，F(xiàn)在又要一齊降價(jià)一成，我們的虧損額將更大，生產(chǎn)這種產(chǎn)品已沒(méi)有意義。所以這個(gè)訂單我們不要了?！边@樣的話，一齊降價(jià)一成就行不通，阿米巴之間就會(huì)開(kāi)始吵架。

　　還有，銷(xiāo)售和生產(chǎn)之間也會(huì)產(chǎn)生對(duì)立。在生產(chǎn)制造廠家，生產(chǎn)和銷(xiāo)售之間大都采用“買(mǎi)斷賣(mài)斷”的交易方式。銷(xiāo)售部門(mén)從生產(chǎn)部門(mén)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，然后負(fù)全責(zé)賣(mài)給客戶(hù)。這時(shí)，銷(xiāo)售要盡可能從生產(chǎn)低價(jià)購(gòu)進(jìn)，然后盡可能高價(jià)出售給客戶(hù)，以便多盈利，就像商社一樣。這中間可以憑才能品嘗到做生意的美味。

　　但是，像京瓷這種向客戶(hù)直銷(xiāo)的生產(chǎn)廠家，如果也搞“買(mǎi)斷賣(mài)斷”，銷(xiāo)售部門(mén)就會(huì)想盡可能低價(jià)購(gòu)進(jìn)，而生產(chǎn)部門(mén)就會(huì)想盡可能高價(jià)賣(mài)出。銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)之間就會(huì)發(fā)生激烈的利害對(duì)立，公司整體就可能疲軟無(wú)力。

　　因此，為了避免銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)之間的對(duì)立，當(dāng)時(shí)，在國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售部門(mén)，只要拿到訂單，有銷(xiāo)售，就可以自動(dòng)獲得10%的手續(xù)費(fèi)，就是采取所謂傭金制度。采取這種形式，銷(xiāo)售部門(mén)雖然不能光憑自己的才能賺錢(qián)了，但得到的補(bǔ)償卻是只要有銷(xiāo)售額，就能獲得10%的手續(xù)費(fèi)。這樣，因“買(mǎi)斷賣(mài)斷”而爭(zhēng)吵的現(xiàn)象消失了。

　　但采用這種形式，不管產(chǎn)品價(jià)格如何下跌，銷(xiāo)售部門(mén)都能獲得10%的傭金，所以銷(xiāo)售部門(mén)往往很輕率地接受客戶(hù)的降價(jià)要求。而對(duì)于生產(chǎn)制造部門(mén)而言，成本要壓縮10%談何容易，弄不好就會(huì)虧損。但銷(xiāo)售部門(mén)卻輕易答應(yīng)客戶(hù)的降價(jià)要求。這樣，生產(chǎn)與銷(xiāo)售之間又產(chǎn)生利害對(duì)立，吵架的事又不斷發(fā)生。

　　另外，海外的當(dāng)?shù)胤ㄈ伺c日本的總公司之間也會(huì)產(chǎn)生對(duì)立。特別是發(fā)生質(zhì)量投訴和交貨期問(wèn)題時(shí)，在美國(guó)的銷(xiāo)售部門(mén)與日本國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)部門(mén)很快就會(huì)吵起架來(lái)。美國(guó)的銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為自己的業(yè)績(jī)不佳是因?yàn)槿毡镜纳a(chǎn)部門(mén)有問(wèn)題，因而大為光火。當(dāng)時(shí)聯(lián)系手段依靠電傳?？棺h的電文接二連三傳到日本。

　　本來(lái)，當(dāng)發(fā)生客戶(hù)投訴、有可能失去客戶(hù)信任的時(shí)候，在日本的生產(chǎn)部門(mén)和在美國(guó)的銷(xiāo)售部門(mén)更應(yīng)該團(tuán)結(jié)一致，努力克服這種危機(jī)。然而，實(shí)際上恰恰相反，碰到危機(jī)反而出現(xiàn)內(nèi)訌，而且這種不和、內(nèi)斗還轉(zhuǎn)輾傳到客戶(hù)那里。

　　在美國(guó)的銷(xiāo)售人員，因交貨不及時(shí)多次受到客戶(hù)訓(xùn)斥時(shí)，他們就會(huì)在客戶(hù)面前毫無(wú)顧忌地說(shuō)：“這都是因?yàn)榫┐傻娜毡旧a(chǎn)部門(mén)不負(fù)責(zé)任。我已多次向生產(chǎn)部門(mén)發(fā)去了電傳，他們一點(diǎn)也不守信用?！?/p>

　　為了自己個(gè)人的面子，銷(xiāo)售人員居然在客戶(hù)面前譴責(zé)自己公司的生產(chǎn)部門(mén)。這樣做，京瓷公司整體就會(huì)喪失信用，可能再也得不到這些客戶(hù)的訂單。明知會(huì)產(chǎn)生這樣的后果，僅僅為了自己一時(shí)的顏面，銷(xiāo)售人員竟然會(huì)說(shuō)這種話。

　　這種對(duì)立，都是為了保護(hù)自己的“利己主義”產(chǎn)生的結(jié)果。在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，因?yàn)榘压痉殖闪嗽S多小組織，分別獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。要讓自己的部門(mén)盡可能多盈利，這種意識(shí)很容易強(qiáng)烈起來(lái)，因而引發(fā)部門(mén)間的爭(zhēng)執(zhí)，破壞公司整體的協(xié)調(diào)和諧。

　　按理說(shuō)，各個(gè)部門(mén)在拼命努力維護(hù)和發(fā)展自己本部門(mén)的同時(shí)，也必須竭盡全力做到讓公司整體利益最大化。就是所謂個(gè)體與整體的平衡協(xié)調(diào)。但現(xiàn)實(shí)往往做不到，往往實(shí)現(xiàn)了個(gè)體的利益，卻損害了整體的利益。

　　要解決這樣的矛盾，就需要在追求個(gè)體利益的同時(shí)，能夠超越彼此所處立場(chǎng)的不同，就需要能夠在高層次上進(jìn)行判斷的、正確而堅(jiān)定的“哲學(xué)”。就是說(shuō)，各位阿米巴長(zhǎng)不僅是各自部門(mén)的利益代表，也是京瓷公司整體利益的代表，必須具備這種高層次的哲學(xué)。

　　這里所說(shuō)的高層次的哲學(xué)，在京瓷公司，就是剛才介紹過(guò)的“實(shí)現(xiàn)全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸?！边@一經(jīng)營(yíng)理念。正因?yàn)榫邆淞诉@種全體員工能夠共有的理念，員工們就不會(huì)只考慮本部門(mén)的利益，而是為了實(shí)現(xiàn)伙伴們的幸福，優(yōu)先考慮公司整體的利益。

　　另外，還需要作為人的帶普遍性的價(jià)值觀，就是正確而堅(jiān)定的思維方式。在京瓷我總是利用各種場(chǎng)合，反復(fù)給大家講述作為人應(yīng)有的基本的思維方式。在京瓷，這被稱(chēng)為哲學(xué)。這種哲學(xué)用公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、親切、謙虛、博愛(ài)等等樸實(shí)的語(yǔ)言表述。是父母親、老師教導(dǎo)的做人的基本的道德項(xiàng)目，也就是針對(duì)“作為人，何謂正確?”這一命題的解答。

　　這種普遍正確的哲學(xué)如能在企業(yè)內(nèi)部為大家所共有，那么，阿米巴長(zhǎng)就會(huì)排斥“只要自己好就行”的惡的念頭，就會(huì)立足于善的思考：為了公司的整體利益，我必須干些什么?

　　推行阿米巴經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，還有一個(gè)理由。就是說(shuō)，能夠成為領(lǐng)導(dǎo)人的人，往往本來(lái)就是那些利己的、自我主張強(qiáng)烈的人。

　　正因?yàn)槭峭鶗?huì)干些壞事的人，就更需要具備普遍正確的哲學(xué)，用以抑制自己的行為。就是說(shuō)，必須掌握用以律己的高層次的哲學(xué)，盡力抑制任性的、專(zhuān)斷的行動(dòng)，才能使阿米巴經(jīng)營(yíng)正常地發(fā)揮它的功能。

　　因此，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，必須具備高尚的人格，必須是人格完善的人。就是說(shuō)，在“阿米巴經(jīng)營(yíng)”中充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人，必須是整個(gè)人格都非常優(yōu)秀的人。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才能保證企業(yè)的永續(xù)的發(fā)展。

　　在京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)的運(yùn)用中，這種哲學(xué)的滲透反映最為濃烈的就是薪酬制度。

　　在京瓷，即使某個(gè)阿米巴取得了非常突出的業(yè)績(jī)，也不會(huì)因此大升工資或給予很多獎(jiǎng)金。當(dāng)然，工作業(yè)績(jī)獲得長(zhǎng)期的好評(píng)，會(huì)在升工資、升職務(wù)方面得到體現(xiàn)。但不會(huì)僅僅因?yàn)樵摪⒚装陀?，就馬上大幅加工資、發(fā)獎(jiǎng)金。不采用這種報(bào)酬制度。

　　如果阿米巴的業(yè)績(jī)直接與個(gè)人的收入掛鉤，那么員工們就會(huì)為短期的業(yè)績(jī)忽喜忽憂。同時(shí)，因?yàn)椴粷M(mǎn)和妒忌，會(huì)使公司內(nèi)部的人際關(guān)系變得一團(tuán)糟。所以，在京瓷，如果某個(gè)阿米巴取得了優(yōu)異的業(yè)績(jī)，就是對(duì)整個(gè)公司做出了很大的貢獻(xiàn)，就能得到來(lái)自其他阿米巴伙伴們的贊賞和感謝。

　　這樣的話說(shuō)給公司外的人聽(tīng)，他們往往不理解，覺(jué)得不可思議：“這么做真的行得通嗎?”但在京瓷，剛才已談到，在全體員工都能接受并引起共鳴的經(jīng)營(yíng)理念之下，“貫徹做人的正確的準(zhǔn)則”這種哲學(xué)徹底滲透，全公司大家共有。

　　就是這樣，不是用金錢(qián)來(lái)操縱人心，因?qū)咀龀隽素暙I(xiàn)而受到大家的贊賞，這才是最高的榮譽(yù)。這樣的觀念已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)人和全體員工共同的思想。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是以崇高的哲學(xué)為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)體制，這樣說(shuō)一點(diǎn)也不過(guò)分。

　　大多數(shù)歐美企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都依據(jù)績(jī)效主義?？?jī)效主義是直截了當(dāng)?shù)卮碳と宋镔|(zhì)欲望的辦法。根據(jù)工作成果給予相應(yīng)的報(bào)酬，甚至決定是否雇用。這是一種冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法。這種方法或許一時(shí)能刺激人的干勁，但要長(zhǎng)期持續(xù)地激發(fā)人內(nèi)在的積極性是很困難的。

　　與此相反，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是以經(jīng)營(yíng)者和員工、員工和員工之間的信賴(lài)關(guān)系為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營(yíng)。是一種珍視人心的經(jīng)營(yíng)體制?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”因?yàn)槭侨w員工參與經(jīng)營(yíng)，所以包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員，所有的員工都朝著自己設(shè)定的目標(biāo)自發(fā)地努力工作。

　　世上有不少經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為勞動(dòng)者只要?jiǎng)趧?dòng)就行，因此制訂嚴(yán)酷的定額強(qiáng)制他們工作?；蛘咭愿哳~的成功報(bào)酬作為誘餌，刺激人的欲望，借以達(dá)到提高公司業(yè)績(jī)的目的。與此相反，所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是在現(xiàn)場(chǎng)工作的每一位員工都帶著“自己也是經(jīng)營(yíng)者”的意識(shí)，在感受到勞動(dòng)的喜悅的同時(shí)自發(fā)地努力工作，這樣來(lái)提高公司業(yè)績(jī)的一種經(jīng)營(yíng)體制。

　　這么說(shuō)來(lái)，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是以哲學(xué)為支柱的“尊重人性的經(jīng)營(yíng)”，是把“體貼人的經(jīng)營(yíng)”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)可能的經(jīng)營(yíng)體制。再進(jìn)一步說(shuō)，讓員工們感受到自己參與計(jì)劃、自己親自經(jīng)營(yíng)的喜悅，尊重每個(gè)人的勞動(dòng)價(jià)值，這樣的經(jīng)營(yíng)才是阿米巴經(jīng)營(yíng)。

　　我認(rèn)為，京瓷集團(tuán)飛躍發(fā)展的原因，就在于這種根植于正確哲學(xué)的阿米巴經(jīng)營(yíng)滲透到了京瓷公司在全世界的各個(gè)角落，全球的京瓷員工都在認(rèn)真實(shí)踐。

　　中國(guó)的企業(yè)今后也會(huì)不斷向全球化發(fā)展。那么，在世界各地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的時(shí)候，一方面需要共同擁有全球通用的普遍正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，與此同時(shí)，確立以這種哲學(xué)為支柱的清晰的經(jīng)營(yíng)管理體制，并在實(shí)踐中正確運(yùn)用。這是很必要的。

　　如果我今天的講演能夠成為一種契機(jī)，成為到場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者們今后實(shí)踐這種卓越的經(jīng)營(yíng)的契機(jī)，我就會(huì)感到萬(wàn)分的榮幸。

　　同時(shí)，我祈愿我的講演對(duì)于不斷發(fā)展的廣州市，對(duì)于不斷成長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)，對(duì)于一衣帶水的日中兩國(guó)的友好，都能有所幫助。我在“稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)廣州報(bào)告會(huì)”上的講演到此結(jié)束。

　　謝謝大家!

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