績(jī)效管理是一種將企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地貫徹執(zhí)行的有效方法。在戰(zhàn)略執(zhí)行體系中，績(jī)效管理將戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、人力資源行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，并通過(guò)績(jī)效管理流程及其相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)管理層和員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 
 
作為企業(yè)管理和人力資源管理體系的關(guān)鍵一環(huán)，績(jī)效管理是一種將企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地貫徹執(zhí)行的有效方法。在戰(zhàn)略執(zhí)行體系中，績(jī)效管理將戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、人力資源行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，并通過(guò)績(jī)效管理流程及其相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)管理層和員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
 
一、問(wèn)題：傳統(tǒng)績(jī)效管理模式的缺陷
績(jī)效管理體系的建立和健全程度會(huì)直接影響企業(yè)業(yè)績(jī)。據(jù)全球最大的人力資源咨詢機(jī)構(gòu)翰威特公司調(diào)查顯示，就總體股東投資回報(bào)率指標(biāo)而言，缺乏績(jī)效管理的企業(yè)為0，而具備績(jī)效管理的企業(yè)為7.9%；就股權(quán)收益率指標(biāo)而言，前者為4.4%，而后者為10.2%；就資產(chǎn)回報(bào)率指標(biāo)而言，前者為4.55%，而后者為8%。同時(shí)，據(jù)埃森哲咨詢公司研究表明，與全球性卓越績(jī)效企業(yè)相比，中國(guó)卓越績(jī)效企業(yè)在績(jī)效結(jié)果和績(jī)效管理方面尚有巨大差距。在診斷分析大量國(guó)內(nèi)企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)績(jī)效管理模式主要存在以下若干缺陷：
1. 績(jī)效與戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略本身缺乏可行性和可持續(xù)性，或者缺乏由戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)式的戰(zhàn)略管理流程。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、日常行動(dòng)未與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密銜接，使管理層和員工“只顧低頭拉車，不管抬頭看路”。
2. 組織和人員方面的缺陷?？?jī)效管理體系在組織職能和職位職責(zé)方面界定不清、界面模糊，高層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)力量與表率作用不足；業(yè)務(wù)部門經(jīng)理人員參與度不高，教練意識(shí)薄弱；人力資源部的專業(yè)化水平亟待提升；基層員工對(duì)績(jī)效考核存有偏見(jiàn)，并有抵觸情緒。
3. 傳統(tǒng)績(jī)效管理流程的弊端。目標(biāo)與計(jì)劃制定階段，一方面缺乏對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的整體優(yōu)化設(shè)計(jì)，以致偏重歷史性、結(jié)果性、財(cái)務(wù)性指標(biāo)，輕視前瞻性、驅(qū)動(dòng)性、客戶導(dǎo)向的指標(biāo)，且未能充分考慮時(shí)間、質(zhì)量、成本等三類指標(biāo)在數(shù)量上的平衡；另一方面，缺乏對(duì)單個(gè)指標(biāo)進(jìn)行有效性檢驗(yàn)。執(zhí)行與監(jiān)控階段，未能將目標(biāo)和職責(zé)有效地進(jìn)行縱向分解和橫向協(xié)同，溝通和指導(dǎo)性工作不多，缺乏平衡計(jì)分卡管理信息系統(tǒng)的有效支持，也需要建立管理會(huì)議和管理報(bào)告機(jī)制，還需要實(shí)施質(zhì)量圈、持續(xù)改進(jìn)、最佳實(shí)踐等系列運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目。評(píng)估與改進(jìn)階段，評(píng)估結(jié)果常常不符合正態(tài)分布，而且與薪酬、職業(yè)發(fā)展、績(jī)效改進(jìn)等工作未充分掛鉤。
 
二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系的總體框架
按照管理最佳實(shí)踐研究結(jié)果，行之有效的績(jī)效管理體系由三部分組成:績(jī)效管理文化、績(jī)效管理流程和績(jī)效管理基礎(chǔ)設(shè)施（如圖1）。
 
1. 績(jī)效管理文化。 就績(jī)效管理而言，“企業(yè)文化”可以被定義為企業(yè)中核心人物及組織的行為模式。企業(yè)文化的這一定義將有助于界定和強(qiáng)化組織的行為準(zhǔn)則，提升領(lǐng)導(dǎo)力，加強(qiáng)信息溝通，推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)；同時(shí)，也將促使企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略更加緊密相連。
塑造和建設(shè)以績(jī)效為中心的企業(yè)文化往往需要兩種驅(qū)動(dòng)方式：其一是人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系的諸環(huán)節(jié)， 包括：招聘、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估及指導(dǎo)、薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)以及職業(yè)發(fā)展及接班人規(guī)劃；其二則是企業(yè)管理環(huán)節(jié)，包括：領(lǐng)導(dǎo)力、組織結(jié)構(gòu)和管理溝通。企業(yè)文化發(fā)展應(yīng)著眼于上述兩類驅(qū)動(dòng)方式，以由此構(gòu)建出以績(jī)效為中心，以職責(zé)、權(quán)力、責(zé)任為架構(gòu)的企業(yè)文化。
2. 績(jī)效管理流程。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理流程主要包括根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，明確制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，績(jī)效計(jì)劃的制定與執(zhí)行，過(guò)程監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估，獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效改進(jìn)等步驟。它從組織上涵蓋企業(yè)級(jí)、部門級(jí)和流程級(jí)三個(gè)層面，從流程上涉及戰(zhàn)略指導(dǎo)下的PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估和改進(jìn)）循環(huán)四個(gè)周而復(fù)始的階段，按照平衡計(jì)分卡模式從財(cái)務(wù)、客戶、流程和員工四層面上定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。所有這些，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)都有深刻的啟示意義和直接的借鑒作用。
通過(guò)建立績(jī)效管理流程及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
3. 績(jī)效管理基礎(chǔ)設(shè)施。績(jī)效管理的有效運(yùn)作，需要有員工、流程和技術(shù)等基礎(chǔ)設(shè)施的密切配合。主要包括三個(gè)步驟：
一是設(shè)置績(jī)效管理員、數(shù)據(jù)錄入員等職位并配備相關(guān)人員，以協(xié)助績(jī)效管理體系的實(shí)施。在企業(yè)的最基層，員工個(gè)人及生產(chǎn)線經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃等運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)；在企業(yè)的管理層，高級(jí)管理人員及總監(jiān)則負(fù)責(zé)管理全盤運(yùn)作，指導(dǎo)企業(yè)方向并制定推行績(jī)效管理的有關(guān)策略。
二是建立相應(yīng)的支持流程以配合績(jī)效管理。這類支持流程包括新的平衡計(jì)分卡的推出、數(shù)據(jù)的及時(shí)收集和KPI的適時(shí)匯報(bào)等。支持流程對(duì)于保證企業(yè)績(jī)效管理的有效性具有重要的實(shí)踐上的意義。
三是開(kāi)發(fā)有助于績(jī)效管理順利推行的相關(guān)IT技術(shù)。技術(shù)作為本體系的一部分，應(yīng)該便于數(shù)據(jù)的收集以及績(jī)效運(yùn)行、績(jī)效結(jié)果、績(jī)效趨勢(shì)和激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的溝通，以最大程度地在企業(yè)中推行績(jī)效管理。
 
三、關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理流程
總體上，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理流程包括五個(gè)步驟：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的制定與執(zhí)行、監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估以及獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效改進(jìn)(如圖2)。
從圖中可以看出，整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理流程在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以閉環(huán)式的回路相連來(lái)保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的緊密連接。各步驟的主要目標(biāo)和任務(wù)如下：
1. 企業(yè)戰(zhàn)略的制定
制定成功的戰(zhàn)略是績(jī)效管理有效運(yùn)作的前提。企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展提供了明確的目標(biāo)，績(jī)效管理流程中的其他環(huán)節(jié)都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。邁克爾?波特等學(xué)者先后提出四種通用戰(zhàn)略可供選擇：運(yùn)營(yíng)卓越、客戶關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先和系統(tǒng)平臺(tái)。
企業(yè)的使命是根據(jù)企業(yè)的愿景和價(jià)值觀而設(shè)定的；結(jié)合市場(chǎng)差異化因素，企業(yè)根據(jù)其使命確定戰(zhàn)略目標(biāo)及其達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素，其具體表現(xiàn)形式可以是羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓給我們提供的戰(zhàn)略描述工具——戰(zhàn)略圖。當(dāng)然，對(duì)于多元化企業(yè)和專業(yè)化企業(yè)，其增長(zhǎng)戰(zhàn)略的方式、方法是迥然不同的。
2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的制定
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的制定是企業(yè)績(jī)效管理流程的中樞。關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的可量化目標(biāo)；同樣，企業(yè)可以據(jù)此提供明確而直觀的方法以衡量各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成程度。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的整體設(shè)計(jì)可以采用國(guó)際通用的平衡計(jì)分卡模式，分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)（如圖3）。
一般地，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的制定采取自上而下的方法，先后分別制定出企業(yè)層級(jí)、部門層級(jí)和流程層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。這種自上而下的分解方法體現(xiàn)了流程和部門層級(jí)與企業(yè)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的緊密聯(lián)系，從而確保每一個(gè)部門、流程都在為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。
3. 績(jī)效計(jì)劃的制定與執(zhí)行
績(jī)效計(jì)劃不但為各層級(jí)提供具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，而且也為每一個(gè)績(jī)效目標(biāo)的最后達(dá)成做出階段性分解。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃也為現(xiàn)有資源的分配和未來(lái)資源的投入提供了基礎(chǔ)。部門層級(jí)和流程層級(jí)應(yīng)按照績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)出相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)達(dá)成計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，并確保其與企業(yè)層級(jí)的相應(yīng)計(jì)劃和預(yù)算相一致。
4. 監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估
監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估是根據(jù)績(jī)效目標(biāo)對(duì)各部門和流程的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行衡量和考核，及時(shí)了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行情況、發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題與差距，這對(duì)于持續(xù)地提升績(jī)效水平是必要的。
在監(jiān)控和評(píng)估過(guò)程中，通常應(yīng)用預(yù)警或例外報(bào)告、主要業(yè)績(jī)指標(biāo)趨勢(shì)圖、原因分析及行動(dòng)計(jì)劃以及要素水平分析等分析工具以及述職會(huì)議、績(jī)效面談、績(jī)效報(bào)告等管理溝通形式。
5. 獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效改進(jìn)
獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效改進(jìn)是企業(yè)績(jī)效管理流程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)節(jié)的設(shè)立和運(yùn)行，績(jī)效管理流程鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的正確行為、激勵(lì)企業(yè)員工為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而共同努力；同時(shí)，通過(guò)績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)的設(shè)立和運(yùn)行，管理層能夠及時(shí)、持續(xù)地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)及其績(jī)效項(xiàng)目的偏差，然后根據(jù)偏差原因采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，以推動(dòng)企業(yè)的整體進(jìn)步。
在具體實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)估結(jié)果要符合正態(tài)分布要求，獎(jiǎng)金分配、薪資調(diào)整、職位調(diào)整、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、職業(yè)發(fā)展等應(yīng)當(dāng)與評(píng)估結(jié)果正相關(guān)。需要對(duì)績(jī)效結(jié)果不同的部門或個(gè)人分類激勵(lì)、區(qū)別對(duì)待：一方面，對(duì)績(jī)優(yōu)的的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，比如惠普公司通過(guò)管理、環(huán)境、事業(yè)和感情四個(gè)方面來(lái)挽留績(jī)優(yōu)員工；另一方面，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，比如對(duì)員工或部門進(jìn)行表?yè)P(yáng)、給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)、讓員工享受額外的假期或讓員工擁有股權(quán)等等。

王晨光，國(guó)內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開(kāi)創(chuàng)者，博士。現(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問(wèn)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：