在充滿變化的21世紀，每一家企業(yè)都要在富有企業(yè)家精神和有效管理之間平衡兼顧，每一位CEO都面臨著競爭和價值創(chuàng)造的嚴峻挑戰(zhàn)。為使企業(yè)獲得可持續(xù)性成功并超越競爭對手，CEO既要洞察全局，以“取勢”致遠；又要聯(lián)通全局，以“明道”為本；還要管理全局，以“優(yōu)術”利行。
 
管理者必須卓有成效，卓有成效是可以學會的；CEO更要追求卓越，實現(xiàn)卓越就要對企業(yè)實行有效的管理。通常，作為一種實踐活動，管理由三個維度構成：管理客體——管什么、管理主體——誰來管和管理中介——如何管。本文面對實踐，簡要探討卓越CEO的三維藍圖——取勢：洞察企業(yè)系統(tǒng)及其成長，明道：明晰CEO的基本職責，優(yōu)術：打造戰(zhàn)略與執(zhí)行體系，以幫助CEO樹立系統(tǒng)思維、理解特定職責以及構建管理體系，從而洞察全局、聯(lián)通全局和管理全局，最終領導企業(yè)成就卓越績效，在市場競爭的大格局中成為真正的贏家，如圖1所示： 
 
取勢：企業(yè)系統(tǒng)及其成長
不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時。CEO要學會通觀全局，而又創(chuàng)造未來。對于管理客體——企業(yè)，CEO一般從靜、動兩方面進行觀察和認知：應用系統(tǒng)觀透視企業(yè)，企業(yè)是一個開放式的系統(tǒng)；按照歷史觀追蹤企業(yè)，企業(yè)的成長就是“取勢”——由外而內(nèi)地“借勢”、由內(nèi)而外地“奪勢”。
1、企業(yè)是什么？
透過森林看樹木，企業(yè)是一個完整的有目的（purposeful）、有邊界（boundaries）的開放而動態(tài)的系統(tǒng)。由外而內(nèi)，企業(yè)系統(tǒng)分為下列三個層次，如圖1右上所示：
宏觀層次：PESTEL
宏觀層次就是宏觀環(huán)境，通常被稱為PESTEL，涵蓋了政治（political）、經(jīng)濟（economic）、社會（social）、技術（technological）、環(huán)境（environmental）和法律（legal）因素。宏觀環(huán)境因素是對長期決策有影響的一般力量。
中觀層次：“五力模型”界定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構
中觀層次就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構，通常用邁克爾?波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理論框架來描述和分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構和行業(yè)競爭水平，這5種力量是：買方的議價能力、供應商的議價能力、替代品的威脅、新進入者的威脅以及現(xiàn)存競爭者的競爭強度。“五力模型”是戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略制定的出發(fā)點。
微觀層次：基于商業(yè)模式和管理模式的企業(yè)自身
微觀層次是指企業(yè)系統(tǒng)主體部分，由投入、產(chǎn)出、處理過程以及內(nèi)外界之間的控制和反饋等四大子系統(tǒng)構成。其中，“投入”來自于人、財、物、技術、信息等外部資源市場；“產(chǎn)出”包括提供給市場及客戶的產(chǎn)品/服務，以及提供給其他利益相關者的各種價值；“處理過程”包括基于組織、流程和員工三個層面的運營體系和管理體系，分別是創(chuàng)造價值和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程；“反饋”是系統(tǒng)各要素之間的相互刺激與反應，包括信息、資金、物資等媒介的傳遞，而“控制”承擔“管理體系”的功能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、運營執(zhí)行以及領導力和企業(yè)文化等工作。
2、企業(yè)如何成長：取勢？
影響企業(yè)價值和成長的因素主要有兩方面，一是看競爭環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結(jié)構，它決定行業(yè)的平均贏利水平和贏利潛力，二是看相對位置——源于價值鏈的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)成長“取勢”之道在于，既要善于“借勢”——發(fā)現(xiàn)并利用宏觀、行業(yè)及地域的發(fā)展大勢，又要敢于“奪勢”——結(jié)合自身歷史、地位、資源與能力等特色打造競爭優(yōu)勢，做到乘勢而上、順勢而為，最終要在日趨激烈的產(chǎn)業(yè)競爭中成為贏家。
由外而內(nèi)，發(fā)現(xiàn)并利用趨勢塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構
要在時機上把握產(chǎn)業(yè)演進的基本走勢和階段性特點，做到高瞻遠矚、提前布局。成功企業(yè)總是隨著產(chǎn)業(yè)的脈搏而行動，走在整個產(chǎn)業(yè)演進的前列，從而領導產(chǎn)業(yè)結(jié)構中的其他競爭力量。而且，百年企業(yè)一般要參與若干次產(chǎn)業(yè)塑造，成為歷次產(chǎn)業(yè)變革浪潮中的弄潮兒和大贏家。
由內(nèi)而外，在不同成長階段提高競爭優(yōu)勢
企業(yè)的生命周期是指企業(yè)誕生、成長壯大、衰退、死亡或再生的過程。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)系統(tǒng)及其各個要素表現(xiàn)出不同的成長特征，企業(yè)面臨著不同的主要矛盾和戰(zhàn)略任務。CEO必須管理好成長的每一步，適時地重新設計或優(yōu)化戰(zhàn)略、商業(yè)模式、管理體系等企業(yè)系統(tǒng)要素，不斷提高競爭和價值創(chuàng)造能力。比如，在成長期的快速發(fā)展階段，企業(yè)凸顯管理滯后于業(yè)務增長的矛盾，因而當務之急是要建立一體化的管理體系。
以華為公司為例，說明企業(yè)成長的大致過程。伴隨著信息與通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進，以及全球化和中國崛起的大勢，華為利用國際、國內(nèi)兩個資源和市場，同時洞察產(chǎn)業(yè)生命周期，在企業(yè)發(fā)展的不同階段著眼于不同的主要矛盾進行變革和創(chuàng)新，最終成為全球通信業(yè)的領導者。第一階段，自1988年創(chuàng)業(yè)始，華為集中所有資源打造價值鏈的競爭優(yōu)勢，占領“微笑曲線”的制高點——研發(fā)和市場。第二階段，從1998年始，華為全面建設適應全球化市場的管理平臺，與美、歐、日十多家咨詢公司合作，大規(guī)模引進西方管理流程，形成了一套相對完善的管理體系。第三階段，從2003年始，華為開始大規(guī)模進軍國際市場，先是迂回式，從非、亞一些第三世界國家入手；再到正面競爭，進入歐、美、日主流市場；再到合作與競爭，與幾大競爭對手之間基本達成了動態(tài)的戰(zhàn)略平衡。
 
明道：CEO的基本職責
自知者明。對于自身，CEO一般要認真地思考兩個問題：我是誰？我的工作是什么？ CEO“明道”就是探索并發(fā)現(xiàn)上述兩個問題的答案所在。下面，站在企業(yè)之外，簡要闡明CEO的角色和職責。
1、CEO是什么？
站在企業(yè)系統(tǒng)之外，我們會發(fā)現(xiàn)CEO有一種無可替代的角色：聯(lián)結(jié)者CEO，如圖1左側(cè)所示。一方面，以空間維度論，CEO是企業(yè)內(nèi)部與外部的聯(lián)結(jié)者。彼得?德魯克認為：“內(nèi)部指的是‘組織’，外部則包括社會、經(jīng)濟、技術、市場和客戶。組織內(nèi)部只產(chǎn)生成本，而結(jié)果則只產(chǎn)生于組織的外部。”這意味著整合組織內(nèi)外的信息是CEO未來的主要工作之一。
另一方面，以時間維度論，CEO是現(xiàn)在與未來的聯(lián)結(jié)者。聯(lián)結(jié)現(xiàn)在與未來就是把今天的資源和收益投入到創(chuàng)造未來中去。因此，CEO既是經(jīng)營者，要讓企業(yè)取得短期效益，又是創(chuàng)業(yè)者、風險承擔者和創(chuàng)新者，要讓企業(yè)能夠取得長期效益。
2、CEO如何明晰基本職責：明道？
只有CEO能總攬全局，哪些是只有CEO才能做的事？CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。因此，界定CEO的任何一項使命和職責都需要賦予兩種視角：它符合外部價值嗎？它符合長遠利益嗎？以下闡明CEO的6項基本職責：
績效
制定長期目標和短期目標以及績效衡量標準，實現(xiàn)財務績效和增長目標。
領導力
言傳身教，鼓舞士氣，樹立領導形象，建立一支強大的管理隊伍。
企業(yè)文化
創(chuàng)建公司文化，創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境。
戰(zhàn)略
制定總體戰(zhàn)略方向，構建商業(yè)模式，提供資源和管理程序。
人力資源
建立合適的組織結(jié)構，提供人員，確保人力資源實務有效支持戰(zhàn)略。
外部關系
代表公司與主要客戶、股東、合作伙伴、政府機構和媒體溝通，履行社會責任。
 
優(yōu)術：戰(zhàn)略與執(zhí)行體系
工欲善其事，必先利其器。CEO要打造出一套嚴謹、實用的管理體系，以有效地填補決策和成果之間的空白。而戰(zhàn)略與執(zhí)行體系就是CEO手中最為有力的武器。CEO“優(yōu)術”的關鍵是，CEO兼顧戰(zhàn)略與運營，通過戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的設計和實施，化戰(zhàn)略為績效，最終實現(xiàn)卓越績效和市場上的成功。
1、管理體系是什么？
管理體系就是戰(zhàn)略與執(zhí)行體系。基于企業(yè)系統(tǒng)和企業(yè)生命周期理論，戰(zhàn)略與執(zhí)行體系是指專業(yè)化公司用于戰(zhàn)略制定、運營實施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的一整套綜合的管理框架，包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）——過程（管理戰(zhàn)略）——績效（衡量戰(zhàn)略）三個部分，其中的“過程”又分為三個層面，即理念層面（領導力和企業(yè)文化）、行動層面（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務預算、績效管理和工作日清），以及平臺層面（組織、流程和人力資源），如圖2所示： 
 
2、如何構建戰(zhàn)略與執(zhí)行體系：優(yōu)術？
以下結(jié)合華為公司的具體經(jīng)驗，以戰(zhàn)略為原點，簡述大多數(shù)企業(yè)導入戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的實施步驟：
第一步  企業(yè)戰(zhàn)略的制定
戰(zhàn)略是企業(yè)的中心、CEO治理的出發(fā)點和管理體系的輸入部分。專業(yè)化企業(yè)的戰(zhàn)略制定需要考慮三個關鍵議題：其一，何處競爭：主要定義客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務、行業(yè)價值鏈延伸等業(yè)務范圍；其二，如何競爭：四種通用的競爭戰(zhàn)略是總體成本最佳、產(chǎn)品領先、客戶關系和系統(tǒng)平臺；其三，何時競爭：主要指戰(zhàn)略行動的周期。
隨著信息產(chǎn)業(yè)的深刻革命，華為的業(yè)務范圍從電信運營商網(wǎng)絡向企業(yè)業(yè)務、消費者領域延伸，致力于為其提供ICT 解決方案、產(chǎn)品和服務。戰(zhàn)略聚焦和均衡發(fā)展是華為戰(zhàn)略的優(yōu)勢所在。縱覽華為的26年，一直堅持專業(yè)化和資源的集中投入。任正非數(shù)十年心無旁騖，只做一件事：通信制造；同時，華為善用“壓強原理”：集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術的領先和戰(zhàn)略制高點。
第二步  運營管理及其流程的優(yōu)化
戰(zhàn)略是通過業(yè)務流程來執(zhí)行的；業(yè)務流程必須適應戰(zhàn)略，要根據(jù)戰(zhàn)略進行流程優(yōu)化。運營流程包括研發(fā)、制造、營銷、銷售和服務等價值鏈環(huán)節(jié)，這是商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心部分。戰(zhàn)略定位決定哪些運營流程是戰(zhàn)略性流程，比如，那些注重創(chuàng)新的公司會聚焦于研發(fā)流程，而在銷售流程或制造流程方面尋求“足夠好”為止。
目前，華為以市場管理（MM）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構。
第三步  組織結(jié)構的調(diào)整與組織協(xié)同
戰(zhàn)略決定結(jié)構，結(jié)構跟隨戰(zhàn)略。組織協(xié)同就是將公司戰(zhàn)略分解并融入到各個業(yè)務單元和職能單元，整合組織內(nèi)外不同部門的行動，以實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向協(xié)同和內(nèi)外一致。為執(zhí)行增長戰(zhàn)略，大公司一般從一維組織逐步走向多維跨國公司。比如，當多元化公司向全球發(fā)展的時候，三維結(jié)構就出現(xiàn)了，即分為：業(yè)務單元、地理區(qū)劃、職能部門。
目前，華為采用的是三維組織結(jié)構。全球業(yè)務單元劃分為三大運營中心(BG)，包括運營商網(wǎng)絡BG、企業(yè)業(yè)務BG、消費者BG，它們是公司的主力作戰(zhàn)部隊；地理區(qū)劃為各個區(qū)域組織——地區(qū)部，它們是前線哨所；職能部門為集團職能平臺，包括人力資源、財經(jīng)、企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略Marketing、片聯(lián)、法務、內(nèi)部審計等部門，它們在充分向前方授權的同時，加強監(jiān)管。
第四步  人力資源管理體系設計與人力資本協(xié)同
戰(zhàn)略要“落地”到人——讓戰(zhàn)略塑造員工行為，使戰(zhàn)略成為每一位員工的日常工作。人力資本協(xié)同就是通過戰(zhàn)略溝通以及將個人目標與激勵、培訓與發(fā)展同戰(zhàn)略充分掛鉤，讓所有員工都理解戰(zhàn)略，并被激勵去成功執(zhí)行戰(zhàn)略。
華為認為，人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標，因而華為廣攬人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系，打造了一支不斷超越國內(nèi)外競爭對手的人才隊伍。華為堅持“利益共享”，與員工分享發(fā)展成果，在薪資水平上向西方公司看齊，并實行“工者有其股”的激勵制度。
第五步  計劃管理流程等管理程序的設計
企業(yè)系統(tǒng)的神經(jīng)中樞、戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的核心是計劃管理流程，其流程績效的負責人是CEO，所以，它又被通俗地稱為“CEO治理流程”。該管理程序分別沿著縱向和橫向兩個方向?qū)嵤v向是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務預算、績效管理以及工作日清五個管理要素的逐層分解，橫向包括計劃、執(zhí)行以及評估和調(diào)整三個階段的循環(huán)往復。
華為采用“開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行(DSTE)”的閉環(huán)管理體系，即以戰(zhàn)略驅(qū)動業(yè)務計劃預算和績效考核的業(yè)務運作模式，以平衡計分卡為組織績效管理工具，以保證公司及各業(yè)務單元中長期戰(zhàn)略目標在年度計劃預算的落地，保證公司、組織、個人目標的一致性，使全體員工有效理解并支撐戰(zhàn)略。
第六步  領導力開發(fā)
戰(zhàn)略與領導力是互為充分必要條件。一方面，戰(zhàn)略定義了領導者的目標和職責。領導力的目標就是從客戶端開始，將客戶期望轉(zhuǎn)變成員工行動。另一方面，領導者決定了戰(zhàn)略與執(zhí)行的成效。戰(zhàn)略與執(zhí)行是一種領導行為，只有領導才能發(fā)揮協(xié)同作用。領導力開發(fā)，包括領導力素質(zhì)模型設計，領導和管理的一體化過程，以及行動學習、團隊建設、測評中心等領導力開發(fā)方法。
自2005年始，華為與Hay合作，構建領導力培養(yǎng)和開發(fā)體系。公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，以培養(yǎng)接班人。對領導力素質(zhì)的要求，其一，思維模式上，突出灰度思維——在黑白之間尋求平衡，不是“非白即黑”的兩極思維，也不是“白加黑”的并存思維。其二，知識結(jié)構上，倡導“寬文化背景”，即各門類知識大雜燴，什么都懂一點。其三，品格上，強調(diào)嚴以律己、寬以待人，即堅持自我批判和寬容相結(jié)合。
第七步  企業(yè)文化建設
戰(zhàn)略與文化良性互動。組織文化應當由外部產(chǎn)生，或者說是源于戰(zhàn)略定位，然后滲透進來，讓戰(zhàn)略導向的文化塑造員工的思維和行為方式。戰(zhàn)略制定的起點是確定使命、價值觀、愿景，三者共同構成了企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化建設，包括企業(yè)文化的評估、結(jié)構設計以及塑造和轉(zhuǎn)型。
華為的核心價值觀以外部為導向，兼顧外部和內(nèi)部的平衡。“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個方面，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅持艱苦奮斗）與動力（以奮斗者為本）有機結(jié)合的動態(tài)均衡。
 
結(jié)語
彼得?德魯克曾說：“CEO最大的錯誤是把內(nèi)部管理當成最主要的工作。CEO真正的戰(zhàn)場是客戶，而不是管理。”在充滿變化的21世紀，每一家企業(yè)都要在富有企業(yè)家精神和有效管理之間平衡兼顧，每一位CEO都面臨著競爭和價值創(chuàng)造的嚴峻挑戰(zhàn)。為使企業(yè)獲得可持續(xù)性成功并超越競爭對手，CEO既要著眼于管理全局、贏得未來，以“取勢”致遠；又要立足于聯(lián)結(jié)協(xié)同、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，以“明道”為本；還要摒棄 “戰(zhàn)略靈魂”缺失、“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、“快速修復”式的管理，而推進戰(zhàn)略驅(qū)動、執(zhí)行到位的系統(tǒng)管理法，以“優(yōu)術”利行。一句話， CEO制勝全局之道，在于“取勢、明道、優(yōu)術”。

王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士。現(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

擴展閱讀

版權聲明：