企業(yè)的最終目標(biāo)就是為股東（投資者）創(chuàng)造財(cái)富、實(shí)現(xiàn)價(jià)值。CEO是唯一對(duì)企業(yè)價(jià)值承擔(dān)全責(zé)的人，其首要職能是基于價(jià)值而管理全局，以通過(guò)系統(tǒng)協(xié)同創(chuàng)造出“整體大于部分之和”的績(jī)效，而不只是對(duì)管理者、業(yè)務(wù)、資源或者產(chǎn)出等局部要素進(jìn)行管理。而要管理全局，CEO首先要具備價(jià)值創(chuàng)造的大格局——明晰價(jià)值創(chuàng)造所期望達(dá)成的結(jié)果和驅(qū)動(dòng)結(jié)果的因素。但是，現(xiàn)實(shí)中的多數(shù)CEO并非如此，他們看待企業(yè)往往局限于內(nèi)部和靜止的眼光，而忽視外部和未來(lái)的視角。為此，CEO必須摒棄狹隘的視野，而站在企業(yè)之外，以外部和未來(lái)的視角觀察和認(rèn)知企業(yè)，探尋和發(fā)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)及其驅(qū)動(dòng)力。筆者研究得知，決定企業(yè)價(jià)值的因素不是單一或若干的方面，而是綜合、系統(tǒng)的方面；價(jià)值創(chuàng)造的三個(gè)關(guān)鍵因素，即三大驅(qū)動(dòng)力分別是：業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系。
 
問(wèn)題：由內(nèi)而外地觀察企業(yè)
格局決定結(jié)局。用狹隘的而不是大格局的視野觀察企業(yè)，CEO會(huì)看到一個(gè)不真實(shí)、不全面的企業(yè)（包括其內(nèi)部條件和外部環(huán)境），進(jìn)而會(huì)根據(jù)這一不符合事實(shí)的假設(shè)做出錯(cuò)誤的決策，最終企業(yè)會(huì)因?yàn)殄e(cuò)誤決策而導(dǎo)致衰退甚至失敗。事實(shí)上，CEO認(rèn)識(shí)企業(yè)通常有兩種視角：一種是從里往外看；另一種是從外往里看。二者的區(qū)別在于：前者，CEO采用的是運(yùn)營(yíng)思維，秉持內(nèi)向性的價(jià)值觀，側(cè)重于自身而因循守舊、強(qiáng)調(diào)秩序；后者，CEO采用的是戰(zhàn)略思維，牢記企業(yè)家精神，關(guān)注外部變化而敢冒風(fēng)險(xiǎn)、勇于改革。
“運(yùn)營(yíng)思維”堅(jiān)持生產(chǎn)效率導(dǎo)向，關(guān)注自身而不重視市場(chǎng)變化，以“爭(zhēng)做行業(yè)第一名”為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，以模仿、用“最佳”的產(chǎn)品服務(wù)于最佳客戶、高市場(chǎng)份額為競(jìng)爭(zhēng)手段，結(jié)果是“零和競(jìng)爭(zhēng)”，即一種此消彼長(zhǎng)、競(jìng)相殺價(jià)、沒(méi)有贏家的惡性競(jìng)爭(zhēng)。也就是說(shuō)，單純追求“運(yùn)營(yíng)效率”只能使企業(yè)之間在單項(xiàng)活動(dòng)或者單項(xiàng)職能上相互模仿而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同，即每家公司的產(chǎn)品及服務(wù)都一樣，都采取低價(jià)策略，結(jié)果不僅限制了消費(fèi)者選擇的余地，只能選擇最低價(jià)的產(chǎn)品，而且也犧牲了企業(yè)投資長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的能力。
反之，“戰(zhàn)略思維”堅(jiān)持客戶價(jià)值導(dǎo)向，注重市場(chǎng)和創(chuàng)新，以“突出特色”為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，以創(chuàng)新、滿足目標(biāo)客戶的多樣化需求、高利潤(rùn)為競(jìng)爭(zhēng)手段，結(jié)果是“正和博弈”，即一種多個(gè)舞臺(tái)、持續(xù)贏利、多個(gè)贏家的良性競(jìng)爭(zhēng)。也就是說(shuō)，“戰(zhàn)略”則意味著創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值，從而使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者雖然類似，但是其實(shí)施方式有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機(jī)會(huì)，在不同的方向上競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，而消費(fèi)者根據(jù)不同的需求選擇不同的產(chǎn)品。
 
 方向：洞察價(jià)值創(chuàng)造的藍(lán)圖
企業(yè)價(jià)值決定企業(yè)存亡。運(yùn)用“大思維”，CEO應(yīng)當(dāng)總攬全局并面向未來(lái)，其大格局的核心在于外向性和前瞻性，即既符合外部?jī)r(jià)值，又符合長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。企業(yè)價(jià)值源于企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中兩個(gè)方面的活動(dòng)，即在資本市場(chǎng)籌集資本和在生產(chǎn)要素市場(chǎng)運(yùn)用資本。通常，評(píng)估企業(yè)價(jià)值需要既考慮獲利能力——凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)前景，又要關(guān)注資本效率——資產(chǎn)負(fù)債與資本密集度；兩者結(jié)合，從外部著手，落實(shí)到多年期的現(xiàn)金流量折現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。基于此，CEO要明確價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)和范圍。
企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)是成就卓越績(jī)效企業(yè)。埃森哲認(rèn)為，卓越績(jī)效企業(yè)是指按照通用的財(cái)務(wù)指標(biāo)，在各個(gè)經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)周期內(nèi)，歷經(jīng)數(shù)代管理層的領(lǐng)導(dǎo)，在收入增長(zhǎng)、贏利能力和股東總回報(bào)方面均能持續(xù)領(lǐng)先其同行的企業(yè)。其五大衡量指標(biāo)是：盈利性——超出預(yù)期的投資回報(bào)、成長(zhǎng)性——營(yíng)業(yè)額的穩(wěn)定增長(zhǎng)、前瞻性——高于業(yè)內(nèi)同行的未來(lái)價(jià)值、持久性——跨越經(jīng)濟(jì)/行業(yè)周期的穩(wěn)定績(jī)效以及一致性——可靠和可預(yù)測(cè)的績(jī)效。
企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的范圍是企業(yè)級(jí)的。企業(yè)是什么呢？彼得? 德魯克（1954）第一次從整體上認(rèn)識(shí)企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)本身之外，企業(yè)是通過(guò)營(yíng)銷和創(chuàng)新兩項(xiàng)職能來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造顧客的目的。從本質(zhì)上講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)為關(guān)鍵的利益相關(guān)者——顧客、雇員、股東、供應(yīng)商和合作伙伴、公眾及社會(huì)共同體——創(chuàng)造價(jià)值的營(yíng)利性組織。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，平臺(tái)顛覆了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)而成為新的驅(qū)動(dòng)力；一個(gè)強(qiáng)大的平臺(tái)型企業(yè)，加上數(shù)量眾多的第三方開(kāi)發(fā)者，共同形成一個(gè)強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)，正在成為新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。本人認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)完整的有目的（purposeful）、有邊界（boundaries）的開(kāi)放而動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，由外而內(nèi)，企業(yè)系統(tǒng)分為下列三個(gè)層次，也就是價(jià)值創(chuàng)造的三個(gè)層次，如圖1所示：
1.宏觀層次：PESTEL
宏觀層次就是宏觀環(huán)境，通常被稱為PESTEL，涵蓋了政治（political）、經(jīng)濟(jì)（economic）、社會(huì)（social）、技術(shù)（technological）、環(huán)境（environmental）和法律（legal）因素。宏觀環(huán)境因素是對(duì)長(zhǎng)期決策和未來(lái)價(jià)值有影響的一般力量。
2.中觀層次：“五力模型”界定的行業(yè)結(jié)構(gòu)
中觀層次就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通常用邁克爾?波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理論框架來(lái)描述和分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平和行業(yè)價(jià)值，這5種力量是：買(mǎi)方的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力、替代品的威脅、新進(jìn)入者的威脅以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。“五力模型”是戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)。
3.微觀層次：基于商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)的企業(yè)自身
微觀層次是指企業(yè)系統(tǒng)主體部分，由投入、產(chǎn)出、處理過(guò)程以及內(nèi)外界之間的控制和反饋等四大子系統(tǒng)構(gòu)成。這是企業(yè)系統(tǒng)和價(jià)值創(chuàng)造的主體部分，也明確了企業(yè)的邊界范圍。其中，“投入”來(lái)自于人、財(cái)、物、技術(shù)、信息等外部資源市場(chǎng)；“產(chǎn)出”包括提供給市場(chǎng)及客戶的產(chǎn)品/服務(wù)，以及提供給其他利益相關(guān)者的各種價(jià)值；“處理過(guò)程”包括基于組織、流程和員工三個(gè)層面的運(yùn)營(yíng)體系和管理體系，分別是創(chuàng)造價(jià)值和執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程；“反饋”是系統(tǒng)各要素之間的相互刺激與反應(yīng)，包括信息、資金、物資等媒介的傳遞，而“控制”承擔(dān)“管理體系”的功能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、運(yùn)營(yíng)執(zhí)行以及領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化等工作。
總體上，企業(yè)價(jià)值源于企業(yè)系統(tǒng)，企業(yè)價(jià)值取決于企業(yè)系統(tǒng)的三層面，即一是宏觀層次，宏觀環(huán)境影響企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值；二是中觀層次，行業(yè)結(jié)構(gòu)決定行業(yè)的平均贏利水平和贏利潛力，三是微觀層次，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定企業(yè)價(jià)值的源泉——獲利能力和資本效率。
 
路徑：打造價(jià)值創(chuàng)造的三大驅(qū)動(dòng)力
我們知道，企業(yè)系統(tǒng)圖實(shí)際上是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造圖，它揭示了價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在機(jī)理。在上述企業(yè)系統(tǒng)主體中，企業(yè)價(jià)值位于企業(yè)系統(tǒng)的前端上層，表明企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造所期望達(dá)成的結(jié)果；按照順時(shí)針?lè)较蛐D(zhuǎn)，驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果的關(guān)鍵要素有三個(gè)，分別是“業(yè)務(wù)定位”——位于企業(yè)系統(tǒng)主體的前端下層、“商業(yè)模式”——位于企業(yè)系統(tǒng)主體的下層和“管理體系”——位于企業(yè)系統(tǒng)主體的上層。在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式、管理體系以及企業(yè)價(jià)值分別承擔(dān)著選擇價(jià)值、提供價(jià)值、協(xié)同價(jià)值和評(píng)估價(jià)值的角色和職能，即做什么、如何做、如何做成、如何評(píng)估。
1.業(yè)務(wù)定位：選擇價(jià)值
業(yè)務(wù)定位描述了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)——產(chǎn)品、能力、客戶、渠道以及地域分布等業(yè)務(wù)要素。它定義企業(yè)價(jià)值所在，也就是戰(zhàn)略的核心——與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化。彼得?德魯克指出，企業(yè)最高管理層的首要職責(zé)就是提出這個(gè)問(wèn)題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這是決定企業(yè)成敗的最重要的問(wèn)題。企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在是擁有一個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，以從中獲取利潤(rùn)。
動(dòng)態(tài)地看本要素的價(jià)值創(chuàng)造，業(yè)務(wù)定位分為兩個(gè)階段：價(jià)值增長(zhǎng)——攀登S曲線和價(jià)值轉(zhuǎn)型——跨越S曲線，即從現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，到向新核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。在核心業(yè)務(wù)的不同階段，結(jié)合自身相對(duì)地位，通過(guò)實(shí)施不同的業(yè)務(wù)定位重點(diǎn)——專注、擴(kuò)張和轉(zhuǎn)移，而實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型之路。具體講，從核心業(yè)務(wù)尋求利潤(rùn)的過(guò)程中必須面對(duì)3個(gè)基本問(wèn)題：一是如何定義并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，即在核心業(yè)務(wù)或其中的部分業(yè)務(wù)中建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力；二是如何判定從核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域衍生出最佳成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，即實(shí)現(xiàn)第一步后，圍繞核心業(yè)務(wù)，把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張到合理的、有助于強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的相鄰業(yè)務(wù)；三是何時(shí)回歸核心并重新對(duì)核心業(yè)務(wù)再定義，即根據(jù)行業(yè)的變化，改變或重新界定核心業(yè)務(wù)。
2.商業(yè)模式：提供價(jià)值
商業(yè)模式描述企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的核心邏輯，也就是將定位落實(shí)到價(jià)值體系和運(yùn)營(yíng)體系之中，據(jù)以創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)到之處。亞歷山大?奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）創(chuàng)建了商業(yè)模式畫(huà)布（Canvas）。它是一種用來(lái)描述、評(píng)估以及改變商業(yè)模式的框架和工具，分為4個(gè)方面、9項(xiàng)要素，即①客戶界面：為誰(shuí)提供？包括客戶細(xì)分、渠道通路、客戶關(guān)系；②提供物：提供什么？包括價(jià)值主張③基礎(chǔ)設(shè)施：如何提供？包括核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作；④財(cái)務(wù)：收益多少？成本多少？包括收入來(lái)源、成本結(jié)構(gòu)。其核心包括兩部分：生產(chǎn)（成本側(cè)）活動(dòng)和銷售（價(jià)值側(cè)）活動(dòng)。任何商業(yè)模式都是一個(gè)關(guān)于人類兩大基本活動(dòng)——生產(chǎn)和銷售的故事。
動(dòng)態(tài)地看本要素的價(jià)值創(chuàng)造，商業(yè)模式創(chuàng)新分為兩個(gè)階段：針對(duì)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式發(fā)展階段和針對(duì)新興核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型階段。在核心業(yè)務(wù)的不同階段，通過(guò)部分或者全部改變商業(yè)模式的組合要素，來(lái)實(shí)現(xiàn)推動(dòng)價(jià)值增長(zhǎng)或者尋求創(chuàng)新機(jī)會(huì)。具體講，在核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的不同階段，企業(yè)價(jià)值的重點(diǎn)在商業(yè)模式的不同區(qū)域轉(zhuǎn)移，從“價(jià)值主張”區(qū)域轉(zhuǎn)移至“客戶”區(qū)域，再轉(zhuǎn)移至“基礎(chǔ)設(shè)施”區(qū)域。與此對(duì)應(yīng)，價(jià)值定位也從“產(chǎn)品領(lǐng)先”轉(zhuǎn)移至“客戶親近”，再轉(zhuǎn)移至“運(yùn)營(yíng)卓越”。同時(shí)，在原有核心業(yè)務(wù)向更高級(jí)的核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，總是由“規(guī)模運(yùn)營(yíng)模式”主導(dǎo)向“復(fù)雜系統(tǒng)模式”主導(dǎo)轉(zhuǎn)型。
3.管理體系：協(xié)同價(jià)值
管理體系描述價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在實(shí)現(xiàn)方式，它聯(lián)通決策與成果，也就是為戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及核心業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效支撐和全面保障。管理體系就是戰(zhàn)略執(zhí)行體系。它關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造的效率，是專業(yè)化公司用于戰(zhàn)略制定、運(yùn)營(yíng)實(shí)施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效的一整套綜合的管理框架，包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）——執(zhí)行（管理戰(zhàn)略）——績(jī)效（衡量戰(zhàn)略）三個(gè)部分。
動(dòng)態(tài)地看本要素的價(jià)值創(chuàng)造，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，管理體系的構(gòu)建也要分為兩種類型：針對(duì)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的管理體系和針對(duì)新興核心業(yè)務(wù)的管理體系。具體講，根據(jù)不同的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，需要更新領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人才管理和運(yùn)營(yíng)管理，從而使企業(yè)將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)緊密結(jié)合，即無(wú)論采用何種戰(zhàn)略，其執(zhí)行力均能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，在快速擴(kuò)張規(guī)模或者啟動(dòng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)一般需要大量的人才，其數(shù)量要足以抵擋模仿者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
上述三者的邏輯關(guān)系主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，三者共同構(gòu)成了企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，也就是三者和企業(yè)價(jià)值是因果關(guān)系。據(jù)企業(yè)系統(tǒng)圖，在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，這個(gè)因果關(guān)系鏈從“企業(yè)價(jià)值”開(kāi)始，然后連到“業(yè)務(wù)定位”，在接下來(lái)是“商業(yè)模式”，最后是持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在動(dòng)力源泉——所需要的領(lǐng)導(dǎo)力、人員、技術(shù)以及組織環(huán)境和文化等“管理體系”要素。管理體系、商業(yè)模式和業(yè)務(wù)定位，三者分別與組織及員工能力、價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程和客戶價(jià)值密切相關(guān)，共同構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。換而言之，提高管理體系的協(xié)同和創(chuàng)新力量將促進(jìn)和改善商業(yè)模式績(jī)效，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)客戶（業(yè)務(wù)定位）和股東（企業(yè)價(jià)值）成功。其二，三者在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的先后順序不同，決策上是從業(yè)務(wù)定位到商業(yè)模式、再到管理體系，行動(dòng)上是從管理體系到商業(yè)模式、再到業(yè)務(wù)定位。形象地講，業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系像三個(gè)相互嚙合的大齒輪，以穩(wěn)定的正三角形排列；三個(gè)大齒輪中間是一個(gè)也與它們相互嚙合的小齒輪，象征企業(yè)價(jià)值。這樣，管理體系作為主動(dòng)輪，依次帶動(dòng)業(yè)務(wù)定位和商業(yè)模式這兩個(gè)從動(dòng)輪，最終三者自我強(qiáng)化、協(xié)調(diào)一致、循環(huán)傳動(dòng)，以更大的動(dòng)力帶動(dòng)企業(yè)價(jià)值之輪飛速運(yùn)動(dòng)，如圖2所示：
上述“一體化價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素”理論以專業(yè)化企業(yè)或者業(yè)務(wù)單元為研究單位，以差異化價(jià)值定位為主線，以大思維方式從行業(yè)、市場(chǎng)和企業(yè)中提煉、集成出最為關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，符合商業(yè)邏輯和價(jià)值定律，使管理層注意力和企業(yè)能量集中，易于資源配置和能力提升，為企業(yè)家提供了一整套行之有效的增長(zhǎng)、轉(zhuǎn)型和變革框架。運(yùn)用該理論，任何企業(yè)都能夠在業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系等三大關(guān)鍵領(lǐng)域明確目標(biāo)、診斷差距、改進(jìn)績(jī)效，能夠快速、持久、均衡地管理和提升企業(yè)價(jià)值，使強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者變強(qiáng)。
工欲善其事，必先利其器。在充滿變化的21世紀(jì)，每一家企業(yè)都要在富有企業(yè)家精神和有效管理之間平衡兼顧，每一位CEO都面臨著競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值創(chuàng)造的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為使企業(yè)獲得可持續(xù)性成功并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論任何行業(yè)，所有卓越CEO都應(yīng)當(dāng)掌握“價(jià)值管理”這一利器，圍繞“如何提升企業(yè)價(jià)值”進(jìn)行深思，先知先覺(jué)地洞察價(jià)值創(chuàng)造趨勢(shì)，積極主動(dòng)管理這三大要素，以使其表現(xiàn)卓越，并在市場(chǎng)和企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展中不斷加以平衡、整合和更新。也就是說(shuō)，在宏觀和行業(yè)環(huán)境的背景下，以客戶需求為牽引力，基于業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)發(fā)展的規(guī)律，結(jié)合自身相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，制定并執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略，打造出獨(dú)特的業(yè)務(wù)定位、強(qiáng)大的商業(yè)模式和高效的管理體系，最終贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、建立強(qiáng)勢(shì)品牌、獲取超額利潤(rùn)。
簡(jiǎn)而言之，業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系分別回答了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的三個(gè)最根本的問(wèn)題：什么是獨(dú)特的價(jià)值所在？如何進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造？如何高效率地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造？三者共同構(gòu)成成就卓越績(jī)效企業(yè)的三大基石，形成企業(yè)價(jià)值結(jié)果的一體化驅(qū)動(dòng)因素，成為提高企業(yè)價(jià)值的三輪驅(qū)動(dòng)力。
   
最佳實(shí)踐：以PE的視角看待價(jià)值創(chuàng)造
PE是如何看待企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和選擇投資對(duì)象的呢？實(shí)際上PE依靠我們所說(shuō)的價(jià)值創(chuàng)造三要素來(lái)評(píng)估企業(yè)價(jià)值和選擇投資企業(yè)。PE投資一個(gè)企業(yè)，選擇標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)：一是業(yè)務(wù)定位——主要看行業(yè)與市場(chǎng)；二是商業(yè)模式——主要看價(jià)值主張與盈利模式；三是管理體系——主要看核心企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)。通俗來(lái)講，PE關(guān)注這個(gè)企業(yè)是做什么的、怎么做的、誰(shuí)在做，或者說(shuō)是看企業(yè)的天時(shí)、地利、人和。下面，我們以摩根士丹利投資中國(guó)動(dòng)向?yàn)槔?，探?/span>PE是如何憑借價(jià)值理論選擇投資對(duì)象的。
1.行業(yè)與市場(chǎng)
PE的一個(gè)重要投資理念是“先選賽道，再選選手”，即只關(guān)注自己熟悉的行業(yè)（賽道），然后在行業(yè)內(nèi)選擇優(yōu)秀的企業(yè)（選手）進(jìn)行投資。否則，只要不是自己熟悉的、專注投資的行業(yè)，企業(yè)再優(yōu)秀，那些PE連看都不看，更談不上投資了。同時(shí)，PE所投企業(yè)的市場(chǎng)一般要符合兩個(gè)特點(diǎn)：第一，市場(chǎng)容量足夠大。第二，客戶最好小而眾。每一個(gè)客戶，哪怕是第一大客戶，為企業(yè)帶來(lái)的銷售收入和利潤(rùn)占整個(gè)企業(yè)總額的比重很小，就沒(méi)有重大客戶依賴，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就小得多。
2.商業(yè)模式
PE評(píng)判企業(yè)商業(yè)模式，要看商業(yè)模式的創(chuàng)新性。創(chuàng)造全新商業(yè)模式的企業(yè)是鳳毛麟角；絕大多數(shù)企業(yè)是在商業(yè)模式畫(huà)布的重點(diǎn)或局部區(qū)域進(jìn)行創(chuàng)新，比如獨(dú)特清晰的價(jià)值主張、適合的贏利模式、可控制的關(guān)鍵資源、匹配的關(guān)鍵流程。
3.管理團(tuán)隊(duì)
PE主要從三個(gè)層面來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)：第一，企業(yè)股東，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單清晰、股東資源互補(bǔ)、存在一個(gè)核心股東、股東之間信任合作等；第二，核心企業(yè)家素質(zhì)，包括熱愛(ài)、專注、堅(jiān)持、節(jié)約、分享和學(xué)習(xí)等；第三，技能互補(bǔ)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。
2006年，摩根士丹利投資中國(guó)動(dòng)向（意大利運(yùn)動(dòng)品牌Kappa在中國(guó)大陸及澳門(mén)地區(qū)的永久所有者）的時(shí)候，對(duì)中國(guó)動(dòng)向的行業(yè)與市場(chǎng)、商業(yè)模式和管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了全面評(píng)估。
1.   行業(yè)與市場(chǎng)
中國(guó)動(dòng)向?qū)儆谶\(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)。據(jù)業(yè)內(nèi)專家測(cè)算，當(dāng)時(shí)中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)以30%左右的速度高速增長(zhǎng)。而且，隨著社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)加劇，生活、工作和學(xué)習(xí)壓力加大，人們會(huì)花更多的時(shí)間和金錢(qián)去休閑和運(yùn)動(dòng)。另外，摩根士丹利也非常看好2008年奧運(yùn)會(huì)的利好商機(jī)。從2002年進(jìn)入中國(guó)到2005年，Kappa品牌市場(chǎng)份額已升至第5名，僅次于耐克、阿迪達(dá)斯、李寧體育和安踏。
2.   商業(yè)模式
未來(lái)中國(guó)動(dòng)向的快速發(fā)展取決于它的商業(yè)模式。從下表可以看出，中國(guó)動(dòng)向走的是差異化之路，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。   
中國(guó)動(dòng)向的管理團(tuán)隊(duì)具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和出色的工作業(yè)績(jī)。公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)陳義紅是李寧體育的元老，曾任李寧公司總裁，其持股比例僅次于李寧家族。公司總經(jīng)理秦大中有著十幾年的體育用品從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾負(fù)責(zé)李寧體育的規(guī)劃、國(guó)際業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)監(jiān)控。
最終，隨著2007年中國(guó)動(dòng)向在香港的上市，企業(yè)與資本獲得雙贏，也都獲得了豐厚的回報(bào)。摩根士丹利大約3億港元的投資，獲得了將近47億港元的投資回報(bào)，投資回報(bào)率超過(guò)15倍。同時(shí)，中國(guó)動(dòng)向的市值也達(dá)到了226億港元，融資約54億，陳義紅的身價(jià)也在兩年之內(nèi)由幾千萬(wàn)人民幣狂升到180億港元，被媒體稱作“閃電創(chuàng)富高手”。

王晨光，國(guó)內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開(kāi)創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問(wèn)。

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