雙因素理論即激勵因素——保健因素理論，由赫茲伯格于1959年在《工作的激勵》一書中提出。 以泰勒為代表的管理學家，大都認為激發(fā)人的積極性主要靠外部條件，靠金錢。赫茲伯格的雙因素理論認為，調動人的積極性主要是從內部，從工作本身來調動人的內在積極性。雙因素理論開創(chuàng)了激勵的新觀點。 弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）是美國心理學家，曾獲得紐約市州立學院學士學位和匹茲堡大學的博士學位，在美國和其他三十多個國家從事過管理教育和管理咨詢工作，是美國猶他大學的特級管理教授。 1、雙因素理論產生的背景 20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對11個企業(yè)203名工程師、會計師進行了調查訪問，詢問他們在工作中，有哪些事情是使他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事情使他們感到不滿意，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。結果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿意的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。赫茲伯格把前者叫激勵因素，后者叫保健因素。 2、雙因素理論的內涵 赫茲伯格認為，屬于激勵因素的有：工作上的成就感、工作中的承諾、工作上得到認可贊賞和獎勵、工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣、工作職務上的責任感、承擔重大責任、工作有發(fā)展前途、在工作中有得到發(fā)展成長的機會等。這些因素與個人對工作的積極感覺有關，有的是與工作本身的內容有關。這類因素的改善能夠激勵職工的工作積極性和熱情，提高生產率。 屬于保健因素的有：公司的政策和行政管理、技術監(jiān)督系統(tǒng)、與上級主管之間的人事關系、與同級之間的人事關系、與下級之間的人事關系、工作環(huán)境或條件、薪水以及額外的福利、工作的安全感、個人的生活、職務和地位等。保健因素是外在因素，或者屬于工作以外的因素。赫茲伯格認為改善這些方面，只能夠消除職工的不滿，不能使職工滿意，也不能激發(fā)其積極性，進而促進生產率的增長。 赫茲伯格認為滿意的反面是不滿意，這是不正確的。滿意的對立面應該是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。

赫茲伯格認為只有靠激勵因素來調動員工的生產積極性，才能提高生產率。 赫茲伯格認為： （1）對于激勵因素來說，它的滿足能帶來工作的滿足感，它的不滿足并不導致不滿意而是沒有滿意。 （2）對于保健因素來說，它的欠缺帶來不滿意，它的滿足并不導致滿意，而是沒有不滿意。 （3）激勵因素可以由工作本身產生，工作對職工的吸引力才是主要的激勵因素，應該從工作本身來調動職工的內在積極性，當職工受到很大的激勵時，對外部因素引起的不滿足感具有很強的耐受力。相反，當職工處于保健狀態(tài)時，則會對周圍的事務感到極大的不滿意。所以，職工從事具有潛在激勵因素的工作本身就有激勵作用。 （4）在兩類因素中，如果把某些激勵因素（如獎金）變?yōu)楸＝∫蛩兀ㄈ绻べY），或任意擴大保健因素，都會降低從工作中得到的內在滿足。即外部動機的擴大會引起內部動機的萎縮，從而導致職工積極性的降低。 （5）要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更為重要的是要注意工作的安排，注意對人進行精神激勵，給予表揚和認可，給人以成長、發(fā)展、晉升的機會，這樣的內在激勵作用更大，維持時間更長。 3、對雙因素理論的證明 赫茲伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進行了多次調查。調查對象包括低級監(jiān)督人員、女職工、農場管理人員、行將退休的管理人員、工程師、軍官、科學家、教師、牧師、會計師、外籍職工、家庭主婦等。調查結果發(fā)現(xiàn)，由于調查對象的不同，各種因素的歸屬有些差別。但總的來說，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內容的，保健因素基本上都是屬于工作環(huán)境和工作關系的。他們認為，這進一步證明了激勵因素——保健因素理論。

赫茲伯格還認為，提高工作效率的關鍵不在使工作合理化，而在使工作豐富化，以便有效的利用人力資源。他不主張用工作擴大化這個詞，認為工作擴大化只是把工作范圍設計得更大一些，經驗證明它并不能取得成功。只有工作豐富化才能為員工的心理成長提供機會。 4、雙因素理論與人類需求層次論的關系 赫茲伯格雙因素理論與馬斯洛的人性需求層次理論有對應關系。保健因素對應于馬斯洛理論的生理需求、安全需求、情感與歸屬需求等較低層次的需求；激勵因素則相當于尊重需求和自我實現(xiàn)需求等較高層次的人類需求。 5、雙因素理論應用 （1）企業(yè)管理者首先要注意保健因素。具備必要的保健因素才不會使職工產生不滿情緒，從而調動和保持職工的積極性。 （2）用雙因素理論可以用來指導工資和獎金的管理。 如果金錢和績效沒有聯(lián)系，那么發(fā)錢再多，也起不了激勵作用，而且一旦停發(fā)或少發(fā)錢，則會造成職工的不滿。金錢作為工資就成了保健因素。如果金錢作為獎金與工人的績效掛鉤，那么金錢就可以發(fā)揮激勵作用，也就成了激勵因素。 （3）關注工作本身的激勵性 從科學管理時代開始，管理人員的注意力往往集中于保健因素方面，用提高薪金、津貼、小恩小惠、改善工作條件等來激勵員工。實踐證明，這種簡單的辦法有時難以見效。

赫茲伯格提出的“內在滿足”和“外在滿足”，即“內在激勵”和“外在激勵”以及“正激勵”和“反激勵”的問題，很有啟示意義。 “內在滿足”是指個人從工作本身得到的滿足；“外在滿足”是指個人在工作之后得到的滿足。人們工作動機的強弱、工作熱情的高低，在很大程度上是依附于對工作滿足感的期望。滿足感來自于管理人員所提供的外在報酬和工作的內在滿足。 對于某一部分人，工作僅僅具有單一的職能，他們要么對工作采取馬虎的、無所謂的態(tài)度，要么把工作當作換取需求的等價物，他們是迫不得已而工作，因而有時會對工作產生厭惡。 另一部分人，不僅把工作當作滿足生活需求的手段，而且把工作當作尋求社會滿足和得到社會尊重的途徑，當作表現(xiàn)能力、施展抱負、獲得成就、發(fā)揮創(chuàng)造力的機會，因而他們對工作產生極大的興趣。 內在滿足的激勵性比外在滿足的激勵作用持久、穩(wěn)定，所以，管理者要創(chuàng)造條件，盡量滿足人們的內在需求。比如讓員工明確工作的意義，讓員工在工作中學到東西、獲得心靈與能力的成長，對工作的質量提出一定的難度要求，對工作標準進行明確界定以利于工作績效的實現(xiàn)，以及給予相應的工作授權等。 （4）重視職工工作的豐富化。 分工專業(yè)化、流水線作業(yè)帶來了工作成效，同時也帶來了工作的單調、乏味，影響人們的工作熱情。一般說來，工作豐富化可以朝兩個方向發(fā)展，一個是垂直工作加重，一個是水平工作加重。垂直工作加重是指重新設計工作，給員工更多的責任感、更多的參與感與信任感。水平工作加重包括輪崗的機會，讓員工完成更多的前后工作程序，使員工對工作有更強的整體感，對系統(tǒng)的責任感，更深的感知與把握以及自我能力提升的滿足感。 （5）“尊重”、“成就”和“社會的認可與贊賞”有更大的激勵作用。 通過競爭與自我的不懈努力，員工可以取得良好的成就，這就會產生成就感、榮譽感。因此，對員工的工作成績給予認可與尊重，對員工的工作成就給予欣賞甚至榮譽性激勵，往往有更大的持續(xù)性的激勵效果。

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