新加坡航空案例
1993年，英國倫敦著名的杜莎夫人蠟像館，出現(xiàn)了一尊東方空姐蠟像。這是杜莎夫人蠟像館第一次以商業(yè)人像為原形而塑造的蠟像，其原形是美麗的新加坡航空公司小姐，人們稱她們?yōu)?“新加坡女孩”(SingaporeGirl)。杜莎夫人蠟像館破例的原因，則是基于新加坡航空公司(簡稱新航)完善的機艙服務(wù)和長久以來成功塑造東方空姐以客為尊的服務(wù)形象。
如何通過高質(zhì)量的產(chǎn)品或者服務(wù)，保持顧客的忠誠度，這是一個令眾多公司絞盡腦汁、冥思苦想的問題，因為忠誠的顧客往往帶來高額的商業(yè)利潤。不可否認，享譽世界的新航無疑是最有資格回答這一問題的公司之一。
關(guān)注客戶
—優(yōu)質(zhì)服務(wù)塑造客戶對公司忠誠度
“不管你是一名修理助理，或是一名發(fā)放工資的職員，或者是一個會計，我們能有這份工作，那是因為客戶愿意為我們付費，這就是我們的‘秘密’” 。新航前總裁Joseph Pillay在創(chuàng)業(yè)伊始就不停地以此告誡員工，塑造和灌輸“關(guān)注客戶”的思想。事實上，正是持之以恒地關(guān)注客戶需求，盡可能為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，新航才有了今天的成就。
在這一點上，Joseph Pillay和勞特朋不謀而合。作為4Cs營銷理論的倡導者，勞特朋認為：要了解、研究、分析消費者的需要與欲求，而不是先考慮企業(yè)能生產(chǎn)什么產(chǎn)品;要了解消費者滿足需要與欲求愿意付出多少錢(成本)，而不是先給產(chǎn)品定價;要考慮顧客購物等交易過程如何給顧客方便，而不是先考慮銷售渠道的選擇和策略;要通過互動、溝通等方式，將企業(yè)內(nèi)外營銷不斷進行整合，把顧客和企業(yè)雙方的利益無形地整合在一起。顯而易見，4Cs營銷理論的4個方面都在強調(diào)同一個問題:關(guān)注客戶。
“只有新生事物才能創(chuàng)造出出其不意的效果。我們要為客戶提供他們所意想不到的服務(wù)，產(chǎn)品創(chuàng)新部會不斷地關(guān)注這些新的需求趨勢：為什么人們以某種方式去做事，為什么人們?nèi)プ瞿撤N事。然后我們把眼光放在3年到5年內(nèi)，設(shè)法去跟蹤短期和長期的趨勢。了解他們潛在的需求，并提供服務(wù)。” 新航負責產(chǎn)品和服務(wù)的高級副總裁Yap先生曾在接受媒體采訪時透露。
在長達32年的經(jīng)營中，新航總是果斷地增加最好的旅客服務(wù)，特別是通過旅客的需求和預測來推動自身服務(wù)向更高標準前進。早在上世紀70年代，新航就開始為旅客提供可選擇餐食、免費飲料和免費耳機服務(wù);上世紀80年代末，新航開始第一班新加坡至吉隆坡之間的“無煙班機”;1992年初，所有飛離新加坡的新航客機都可以收看美國有線電視網(wǎng)絡(luò)的國際新聞;2001年，新航在一架從新加坡飛往洛杉磯的班機上首次推出了空中上網(wǎng)服務(wù)——乘客只需將自己的手提電腦接入座位上的網(wǎng)絡(luò)接口，就可以在飛機上收發(fā)電子郵件和進行網(wǎng)上沖浪。在過去3年內(nèi)，新航花費將近4億元提升艙內(nèi)視聽娛樂系統(tǒng)，為將近七成(所有遠程飛機)飛機換上這個系統(tǒng)，花費了超過6億元提升機艙娛樂設(shè)施和商務(wù)艙座位。
“如果你的客戶選擇了競爭對手，那將是一件讓人沮喪的事情。而避免沮喪的有效辦法是獲得客戶忠誠度”，學者Abel Chica 在MBA教程中寫道，“獲得顧客忠誠度并不僅僅是讓他們感到真正的滿意。這只是實現(xiàn)忠誠度的一個必要條件。對于客戶，最直接的關(guān)于滿意的概念是，拿你提供給他的‘價值’與競爭對手所提供的加以比較。同時，如果想使客戶忠誠，就不能只考慮短期的利益，而必須考慮怎樣長期地發(fā)展這種關(guān)系。”
隨著競爭的加劇，客戶對服務(wù)的要求也像雨后破土的植物一樣瘋長，“人們不僅僅把新航和別的航空公司做對比，還會把新航和其他行業(yè)的公司，從多個不同的角度進行比較。”Yap先生清醒地意識到新航遇到的挑戰(zhàn)永無止境。 事實上，“任何時候都要從整個服務(wù)過程出發(fā)，去尋找可以改進的地方”，這樣的理念在新航已經(jīng)成為一個清晰的文化和政策。
“即使是一道雞飯，也要做成本地市場中最好的雞飯。”為了在競爭中保持優(yōu)勢地位，新航成為了世界上第一家引入國際烹飪顧問團(SIA International Culinary Panel,簡稱ICP)和品酒師的航空公司，該顧問每年為新航提供4次食譜和酒單。硬件只是基礎(chǔ)，軟件才是真功夫。
當然，服務(wù)的一致性與靈動性同時受到關(guān)注。比如，怎樣讓一個有十三四個人的團隊在每次飛行中提供同樣高標準的服務(wù)?新航在對服務(wù)進行任何改變之前，所有的程序都會經(jīng)過精雕細琢，研究、測試的內(nèi)容包括服務(wù)的時間和動作，并進行模擬練習，記錄每個動作所花的時間，評估客戶的反應(yīng)。
力求服務(wù)做到靈活且富有創(chuàng)造性，這一點也是新航對員工的要求。當一位乘客要求吃素食，而飛機上正好沒有準備這種食物，新航希望乘務(wù)人員做到的是，返回廚房想辦法找出一個解決方案，比如把各式各樣的蔬菜和水果拼在一起，而不是告訴乘客沒有準備這種食物。
向內(nèi)“吆喝”
—培育員工對公司的忠誠度
所有培養(yǎng)客戶忠誠度的理念文化、規(guī)章制度都需要人來執(zhí)行。這就意味著，如果新航內(nèi)部員工沒有對公司保持足夠的滿意度和忠誠度，從而努力工作，把好的服務(wù)傳遞給顧客，那么，客戶的忠誠度將無從談起。事實上，科林?米切爾(Colin Mitchell)曾在《營銷別忘了向內(nèi)“吆喝”》的文章中提到，在市場營銷中，除了外部市場，其另一個“市場”也同等重要，這就是公司的員工。
注意傾聽一線員工的意見，關(guān)注對員工的培訓，這些都是新航能夠在市場上取得優(yōu)異表現(xiàn)的根本所在。換句話說，只有內(nèi)部員工對企業(yè)忠誠，才能使外部客戶對企業(yè)忠誠。
“新航對待員工的培訓幾乎到了虔誠的地步!”在以動態(tài)和專注于培訓而聞名的新航，從上到下，包括高級副總，每個人都有一個培訓的計劃，一年會有9000名員工被送去培訓。新航所屬的新加坡航空集團有好幾個培訓學校，專門提供幾個核心的職能培訓:機艙服務(wù)、飛行操作、商業(yè)培訓、IT、安全、機場服務(wù)培訓和工程。即使受到經(jīng)濟不景氣打擊時，員工培訓仍然是新航重點優(yōu)先投資的項目。假如你完成很多培訓課程，就可以去休息一段時間，甚至還可以去學習一門語言，做一點兒新的事情，其目的是“使員工精神振奮”。
注意傾聽一線員工的意見是新航另一個傳統(tǒng)，因為他們認為，機組人員和乘客的接觸是最緊密的，他們是了解客戶的“關(guān)鍵人物”。
“服務(wù)上比對手好一點點就夠了”
—控制服務(wù)成本與商業(yè)利潤之間的平衡
眾所周知，美國西南航是一家成本導向的公司，卓越的成本控制法使與地面客運企業(yè)爭奪市場的西南航取得了非凡的成就。而顧客導向型公司的重點在于顧客的滿足感，滿足甚至超前滿足客戶需要，以此培育相對高端客戶的忠誠度。當然，在這方面表現(xiàn)出色的新航并沒有忽略成本控制，相反，他們同樣懂得精打細算。
“從加入新航的那一天，一種思想就滲透到我們腦袋里：假如我們掙不到錢，新航就要關(guān)門。我們還有一條很有遠見的聲明：我們不想成為最大的航空公司，我們想成為最盈利的航空公司。” 新航負責產(chǎn)品和服務(wù)的高級副總裁Yap先生如是說。在新航剛剛成立時，新加坡政府就明確表示，政府不會補貼;公司的所有員工都根據(jù)公司的盈利狀況論功行賞;新航有一個激勵系統(tǒng)，它會根據(jù)公司的盈利狀況來給員工發(fā)獎金，從上到下，所有人的獎金都是由同一公式算出來的。
因此，新航不僅僅致力于為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且通過各種方式力求控制服務(wù)成本與商業(yè)利潤之間的平衡。的確，新航希望提供最好的座椅、最好的客艙服務(wù)、最好的食物以及最好的地面服務(wù)，但是它同時還要求這些所有的代價不能太高。比如，在往返新加坡和曼谷之間的短途航班上，最好的食物不可以是龍蝦，那樣做會導致破產(chǎn)。“只要在每一項服務(wù)上比對手好一點點就夠了”，這樣就能確保每個航班多贏得一點兒利潤，也有能力再去創(chuàng)新。另外,從一些細節(jié)也能看出新航對成本的關(guān)注。今年6月，在原油價格達到每桶40美元時，新航及時向顧客收取每趟航程5美元(新加坡至馬來西亞航線4美元)的燃油附加費。同時，它還密切關(guān)注油價，以便及時作出是否提高燃油附加費的決定。
在1972年，新航還只是一個擁有10架飛機的小型航空公司，如今，幾乎每年新航都會獲得各種世界性的營銷服務(wù)大獎,也一直是世界上最盈利的航空公司之一。對于這家保持30多年領(lǐng)先，并總是能夠獲得豐厚利潤的航空公司而言，成功的原因可能很多，但是，“致力于培養(yǎng)員工和客戶對企業(yè)的忠誠度”無疑是其中一個重要的答案。

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