專訪宜家IKEA中國人力資源經(jīng)理 常揚先生
　　宜家是擁有工業(yè)集團、采購、零售、產(chǎn)品系列和分銷等組織機構的集團企業(yè)，目前總共有203家商場分布于32個國家和地區(qū)。其中，宜家集團在23個國家獨自擁有180家商場(截至2004年10月)。宜家集團2004財政年度(2003年9月1日-2004年8月31日)銷售額為128億歐元(約1170億瑞典克朗)。宜家集團在44個國家總共擁有84,000名員工，其中亞洲和澳大利亞地區(qū)員工數(shù)量為3000人。目前中國地區(qū)員工人數(shù)為700多人。
　　HR管理世界：宜家在選人時的信條和原則是什么？
　　常揚：首先，宜家對人的初衷和看法是，所有人都想把事情做得更好，學習更多的東西，做出更多貢獻，并得到肯定與贊賞。這一基本的信念是宜家所有管理工作的基礎。我們也是本著這種信念招人、選人。如果宜家不是本著這種信念，那我們與員工之間可能信任和分享少，而監(jiān)督和檢查多。也正是因為這種信念，所以我們很在乎員工的工作崗位與其自身興趣和意愿是否緊密結合。
　　宜家的招聘流程和周期可能比較長，以關鍵崗位員工的招聘為例，宜家的同事、上級和下級都會從各個角度向候選者介紹宜家的各種情況、崗位期望，讓候選人對宜家有更多的了解。
　　宜家對不同崗位不同層級的候選人也有著清晰的要求，但并不意味著候選人必須在各方面完全達到要求，我們關注候選人在這些要求所達到的程度和方式。比如，招聘主管時，宜家首先希望候選人在領導力的方式方面是符合宜家的價值觀與方式的。因為主管這個職位本身是由主管的上級來授命的，但領導力和影響力的獲得，則是通過主管的下屬與同事的認同給予的，是爭取得來的。所以，宜家在選人的時候會考察候選人的領導方式。此外，我們也要考察候選人作長期計劃、戰(zhàn)略策略制定、計劃項目制定、變化管理的方式方法等。
　　第二，宜家會考察候選人對業(yè)務的感知程度。這里所說的業(yè)務感知不完全指候選人對家居行業(yè)的經(jīng)驗和理解，還包括候選人對商業(yè)的敏感程度。比如候選人對數(shù)字的敏感程度，如何將自己的想法結構化，如何收集、分析各種信息，從而如何得出結論、給出建議或者做出決策。
　　第三，宜家關注候選人個人價值觀與宜家核心價值觀之間的異同。比如我們關注候選人的道德觀、信念和堅持。宜家的員工應該是關心客戶和同事，勤奮，愿意不斷學習進步的人。
　　HR管理世界：那么宜家認為在管理人員和普通員工的管理上是否需要區(qū)別對待？
　　常揚：從基本方面來說，比如價值觀和原則等方面，我們對管理人員和普通員工的要求維度和要求程度是一致的。
　　但員工處于不同階段，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予他們多一些指導意見，告訴他們該做些什么，怎么做，與他們分享知識，幫助他們建立知識結構。但隨著他們的進步和成熟，宜家會賦予他們更多的責任、任務，給予他們更多自主和決策空間，授權他們。
　　另外，從衡量角度來說，宜家對不同崗位和不同層級員工的要求也不同。比如對普通員工而言，宜家可能更關注他們關注細節(jié)，對工作和行為的承諾和做決定的情況。
　　總之，一個公司越能靈活面對員工的不同情況，就越能調動員工的積極性與主動性，也越能發(fā)揮他們的潛力。宜家每年的員工意見調查顯示，我們的員工認為公司能提供大家很多機會學習、發(fā)展、發(fā)揮創(chuàng)造性。而對于宜家而言，我們很愿意也很積極為有能力有意愿發(fā)展的員工提供各種學習、發(fā)展的機會。
　　HR管理世界：宜家很注重員工激勵，但宜家的組織結構比較扁平化。如何在沒有太豐富的職位晉升空間的情況下激勵員工不斷發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)？
　　常揚：我認為，職位提升的本質之一是，離決策中心的距離更近，能承擔更多新的責任。目前宜家有2家商場，還有采購、分銷和貿易公司等其他組織機構，有700多名員工，每個公司發(fā)展的速度相對而言都很快。另外，我們近年會在北京、成都、深圳等地陸續(xù)開店，而我們所有職位空缺信息都會先在內部公布，加上宜家又非常重視人才本地化，因此對所有員工而言，職位上的晉升與發(fā)展空間是很大的。隨著員工責任的變化，他們決策的機會也在增加。
　　另一方面，即使是在同一職位上，工作比較穩(wěn)定時，員工依然可以感受到不同的挑戰(zhàn)。比如員工面對的客戶、情境是不同的。前一段時間，我們項目部有員工提出，他覺得想學些新的東西，那么他可以申請到瑞典的項目部，參與全球不同宜家商場的項目工作。他可能在全球各地做上3到5年項目工作再回來，而公司也非常愿意提供給他們這樣的學習和發(fā)展機會。所以，宜家的員工可以提出新的任務要求，承擔更多責任。即使工作崗位不變，員工參與決策的程度也在變，他們的學習和發(fā)展也依然在繼續(xù)。
　　當然，這樣的一種學習與發(fā)展的觀念需要通過溝通和教育來強化。比如在招聘人員的時候，我們會考察候選人的動機，如果他只是為了職位上的提升，賺更多的錢，那宜家可能不太適合他，盡管職位晉升也是一種提升方式。
　　宜家相信，員工發(fā)展的主要動力在于，每個人都需要學習更多東西，一名員工離職的原因之一，大抵就在于無法學習更多的東西，或者他想學新的東西。而從中國目前的發(fā)展情況來說，中國人都希望有更多的學習機會，有更多累計經(jīng)驗的機會，這和工資收入并不是那么直接相關。而在歐洲，歐洲人的生活很安逸舒適，享受高福利，管理人員和核心員工的收入幾乎沒什么差距，如果不是因為愿意學習和發(fā)展自我，他們的工作動機也許就不那么強烈了。
　　HR管理世界：您剛才也談到宜家很注重人才本地化。能否談談宜家是如何在人才本地化的同時培養(yǎng)和發(fā)展員工全球化的視野與能力的？
　　常揚：第一，宜家擁有非常豐富的資源。許多外籍員工在宜家的工作時間在10年以上，在歐洲，我們有些員工在宜家的工作時間超過了30年，因此，宜家的人員流動率是比較低的。而這些員工擁有很多值得轉化給新員工的經(jīng)驗。
　　第二，宜家在家居行業(yè)擁有60年歷史，公司也記錄下很多案例，員工可以通過互聯(lián)網(wǎng)來學習相關專業(yè)和感興趣的案例。
　　第三，宜家還給員工提供很多學習借鑒的機會，我們認為員工應該“learning by doing”，在實踐中學習。所以如果我們有主管申請經(jīng)理的職位，盡管他的知識結構和儲備可能沒有達到理想狀態(tài)，但他的潛力很大，宜家還是比較愿意給他機會，讓他在工作當中學習和完善。
　　第四，宜家的管理風格是在全球范圍內開放式的。比如我到英國時，就發(fā)現(xiàn)公司的財務報告和員工工資表都放在桌子上讓我看。又比如，我們即將在北京朝陽區(qū)開新店，而我們基本上是找本地員工擔任核心管理要職，這些經(jīng)理人去年被送到英國、瑞典和德國學習，他們的全球化視野和能力也因此獲得了極大的提升。
　　第五，我認為員工個人的意愿很重要。一個人想不想做更多的事情，承擔更多的責任，而非僅僅獲得更好的報酬，這會直接影響到他的動機與行為。只要他愿意，那么宜家會努力提供他們更多的機會發(fā)展自我。
　　HR管理世界：宜家還很重視員工的多樣性。那么宜家對多樣性是如何定義的？又從多樣性當中獲得了什么？
　　常揚：首先，宜家認為多樣性主要包含兩個方面，一方面是先天因素，包括膚色、性別和性取向等；另一方面是后天因素，包括教育背景、思維與表達方法、語言等。宜家是一個很寬容的企業(yè)，同時我們又非常重視多樣性。比如HR每年的KPI當中都要制定男性與女性在管理層當中的比例的計劃，在國外的宜家公司還要匯報不同國籍、種族和膚色員工的比例。宜家將多樣性視為企業(yè)文化的一部分。其實，宜家文化來源于其創(chuàng)始人英格瓦?坎普拉德。他出生在瑞典農村，那里勤奮、節(jié)儉的文化也深深影響到宜家的文化，而這種文化其實也是對人很本質的描述，在中國，我們也同樣強調勤奮和節(jié)儉。宜家通過很強的企業(yè)文化與價值觀將員工聯(lián)系在一起。
　　

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