實施PMC：“磨刀不誤砍柴工”

 作者：AMT前沿論叢    371

當公司的發(fā)展規(guī)模已經(jīng)成為了當然的行業(yè)翹楚，從銷售額的維度已經(jīng)遠遠地將競爭對手甩在了后面。然而筆者細想后發(fā)現(xiàn)，10多年的發(fā)展，與其說是公司的成功，不如說是銷售策略的成功。公司在這持續(xù)數(shù)年的快速增長過程中，生產(chǎn)、品管、采購、物流基本上是被不斷增長的業(yè)務(wù)拖著走，而現(xiàn)在越來越明顯的趨勢彰顯出生產(chǎn)、物流系統(tǒng)已經(jīng)成為制約甚至摧毀公司進一步發(fā)展的桎梏。

所以自從接手企管部，就一直試圖在公司層面推動籌建PMC部門。公司現(xiàn)存的一些管理體制幾乎可以用“匪夷所思”來形容，例如：將生產(chǎn)和品管捆綁在一起，導(dǎo)致的結(jié)果出現(xiàn)全面的質(zhì)量失控，質(zhì)量索賠成為鯨吞公司利潤的主要因素；再例如：各制造分廠被賦予很多不應(yīng)該具有的職能，使一個單純的制造執(zhí)行單位兼具了從品管、采購、物流一直到技術(shù)的職能。而這些還只是一些“膚淺”的問題，更關(guān)鍵的是，公司復(fù)雜的產(chǎn)品和生產(chǎn)、供應(yīng)系統(tǒng)竟然沒有專門的計劃控制環(huán)節(jié)。換言之，公司的生產(chǎn)、制造、物流都是在缺乏“大腦”的情形下運轉(zhuǎn)。

從企管部的角度，一直都希望能夠推動公司成立專門的計劃部，負責生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC），將分散在生產(chǎn)部、制造分廠、采購部、業(yè)務(wù)部門的分別“孤立”的計劃與控制職能歸口統(tǒng)籌。業(yè)務(wù)部門的訂單經(jīng)過業(yè)務(wù)管理部的價格評審，直接進入PMC部門來根據(jù)產(chǎn)能、物料計劃、生產(chǎn)工程等要素進行交期評審，并形成生產(chǎn)計劃和物料計劃分解到各職能和執(zhí)行單位。

不過，要將分散在各職能和執(zhí)行單位的部分“權(quán)力”集中到PMC部門，對一家運轉(zhuǎn)十數(shù)年的“成功”企業(yè)來說，不啻是一場革命。怎么運作才能使之不會破壞現(xiàn)有的穩(wěn)定平衡局面，比分析透徹、力透紙背的方案更重要。
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