所謂家族企業(yè)，是指一個或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有企業(yè)全部或者部分的所有權(quán)，并對其具有絕對或相對控制權(quán)的企業(yè)組織形式。改革開放以來，我國民營企業(yè)迅猛發(fā)展，已占據(jù)國民經(jīng)濟的半壁江山，而在全國300多萬家民營企業(yè)中，90%以上采取了家族企業(yè)形式和家族化的管理方法。2005美國《福布斯》雜志評選出的中國大陸富豪榜大部分為家族企業(yè)所占據(jù)。被稱之為“溫州模式”的溫州經(jīng)濟,實際上就是一種典型的家族制經(jīng)濟。溫州家庭工業(yè)的最初崛起是依賴于血緣關(guān)系的凝聚作用,并由此一層一層由里向外推進,形成“一村一品”的塊狀經(jīng)濟,這種塊狀經(jīng)濟是家族企業(yè)的擴大化,是“血緣性的地緣”。
一、我國家族企業(yè)的存因分析
市場經(jīng)濟下，交易成本決定交易方式與組織形式，人們?yōu)榱斯?jié)約交易成本而選擇企業(yè)組織形式或規(guī)模。傳統(tǒng)家族制度中的等級制度和”尊上“、忠信”“服從“觀念,自然而然地在家族中形成了家長制權(quán)威,并且相應(yīng)采取人制的管理方法,有利于組織和領(lǐng)導(dǎo),將其運用于企業(yè)的經(jīng)營管理過程中,可以減少企業(yè)內(nèi)耗,增強企業(yè)凝聚力,降低管理控制難度和成本。家族企業(yè)實際上是家庭制度和企業(yè)制度最”自然“的一種歷史結(jié)合，是人類的”家庭基因“在企業(yè)發(fā)展中的一種復(fù)制。我國家族企業(yè)的存因主要來自以下三個方面：
（一）傳統(tǒng)文化的影響。中國的傳統(tǒng)文化是大陸農(nóng)耕文化,農(nóng)業(yè)社會的穩(wěn)定,是依靠家國一體的宗法制度來維護的。以家長為中心,以長子繼承制為基本原則的宗法制度在中國延續(xù)了數(shù)千年之久。這種根深蒂固的家族觀念已經(jīng)成為一種民族意識,深入到民族成員的靈魂之中。家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴,相信自己的家人或同族、同鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚等關(guān)系密切的人,而對其他異地或異族人形成了一種先天的隔閡。家庭觀念在人們的頭腦中濃烈、深厚。因此,特定的中華民族注重家庭的文化積淀將在相當長的時間內(nèi)影響中國現(xiàn)實的企業(yè)組織形式的選擇,家族企業(yè)在中國有它存在的必然性。
（二）獨特的市場環(huán)境。我國家族企業(yè)的興起與經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期獨特的市場環(huán)境有著相當密切的聯(lián)系。市場經(jīng)濟作為對傳統(tǒng)自然經(jīng)濟的歷史對立,在道德世界建設(shè)上所要求的核心在于信任。在我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌時期,由于舊的制度化信任的瓦解,而新的制度化信任長期無法建立,信任已經(jīng)成為中國市場化過程中最為稀缺的資源。在這種情況下,以血緣構(gòu)筑起來的天然的信任關(guān)系,就成為企業(yè)填補制度化信任成本最低的替代品。而轉(zhuǎn)軌時期的法制不健全和市場經(jīng)濟秩序混亂，迫使民營企業(yè)把安全當作第一要素,采用安全穩(wěn)定、動力強,凝聚力強、內(nèi)部交易成本低的家族管理方式幾乎是惟一的、無奈的,又是天然合理的選擇。換句話說,中國的特殊環(huán)境中,家族企業(yè)可能是一種理性的企業(yè)組織形式。
（三）復(fù)雜的社會背景。相當一部分民營企業(yè)是在家庭手工作坊的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，在許多地方保留著手工作坊的痕跡，依靠家族管理企業(yè)是小商品生產(chǎn)的特征。利用家族、親友來緩解經(jīng)濟利益不確定而帶來的矛盾，這是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期利用非經(jīng)濟手段來求得生存的一種手段。一些民營經(jīng)濟中或多或少存在一些隱私，也使得企業(yè)在管理中使用“最信得過、最靠得住”的家庭親友。因此，從某種意義上講，我國民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和初步發(fā)展階段采用家族化管理體制有其歷史的必然性。
二、我國家族企業(yè)的特點和趨勢
改革開放以來，我國的家族企業(yè)經(jīng)過二十多年的發(fā)展，呈現(xiàn)以下特點和趨勢：
1、一股獨大。以個人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，股權(quán)呈現(xiàn)高度集中的特點。據(jù)1999年由中國社會科學(xué)院社會學(xué)所、全國工商聯(lián)研究室共同發(fā)起,對21個省、市、自治區(qū)的250個市、縣、區(qū)的1947家私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)進行的抽樣調(diào)查顯示,私人股份所占比例在90%以上,其中最大的股東所占比例高達66%,處于絕對控股地位;還有其他同姓兄弟占有14%的股份,兩者之和占企業(yè)總股份的80%左右。
2、兩權(quán)合一。以親情為紐帶的治理結(jié)構(gòu)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，業(yè)主控制一切。我國的家族企業(yè)中絕大部分企業(yè)的經(jīng)營者由最大股東擔任,外聘的極少。私營企業(yè)即使是有限責任公司,多數(shù)也處于一種決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一的狀態(tài)。許多上規(guī)模的企業(yè),內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)也很不合理。據(jù)統(tǒng)計，在公司制企業(yè)的最大股東中,31.90%擔任董事長,16.60%擔任總經(jīng)理,46.54%擔任董事長兼總經(jīng)理。家族企業(yè)很少有股東會、監(jiān)事會,董事會也形同虛設(shè),企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略完全取決于創(chuàng)辦者的個人喜好,決策還停留在拍腦袋、憑經(jīng)驗的層次。
3、三大作用。在企業(yè)發(fā)展初期，家族化管理對企業(yè)的成長起了很大的作用。（1）形成凝聚力。創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，具有強烈的凝聚力，迅速集聚人才，全情投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本的積累。（2）機制靈活性。從家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，使得公司的決策速度很快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，執(zhí)行得力。家族整體利益使得家族成員更加努力工作，自覺地幫助公司的價值趨向最大化。（3）低成本。家族成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使彼此間的信任及了解的程度遠高于其他非家族企業(yè)的成員。工作與生活的重合，使成員之間比較容易溝通。家族企業(yè)成員之間可能負擔較低心理契約成本，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低。
4、四重障礙。在家族企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴大發(fā)展，向現(xiàn)代化、集團化、國際化的發(fā)展過程中，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的局限和不足逐漸顯現(xiàn)，成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的障礙：（1）管理障礙。隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會形成各類利益集團，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。家族企業(yè)還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。（2）人才障礙。家族企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠只是打工者，始終難以融入組織中。由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。（3）決策障礙。決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)重要。（4）融資障礙。由于制度信用的缺失和信息不對稱，家族企業(yè)很難取得銀行貸款和社會資金；在“肥水不流外人田”的保守思想掣肘下，家族企業(yè)股份不能外流，使得融資渠道越來越窄，而這正是企業(yè)擴大規(guī)模，開拓市場的所遇到的重要瓶頸。
據(jù)有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，我國每年新生15萬家家族式民營企業(yè)，同時又有10萬家死亡，有60%的家族企業(yè)在五年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的家族企業(yè)在10年內(nèi)死亡，其平均壽命只有2.9年，可謂“成也家族,敗也家族”!
三、我國家族企業(yè)的職業(yè)化管理之路
在家族企業(yè)的發(fā)展壯大過程中,當家族制度和家族倫理所帶來的邊際收益小于邊際成本的時候,就可能意味著,家族企業(yè)制度到了應(yīng)該在治理結(jié)構(gòu)和管理上進行創(chuàng)新的臨界點。當然,這種創(chuàng)新并不意味著要將家族制的所有痕跡都從企業(yè)組織中驅(qū)逐出去,而是向更加現(xiàn)代或者更加社會化的家族制企業(yè)的演進。從世界上各國家族企業(yè)發(fā)展演變來看，家族所有、家族經(jīng)營、家族管理存在一個逐步轉(zhuǎn)變的規(guī)律，也就是會依次逐步放開家族管理權(quán)、家族經(jīng)營權(quán)，并逐步放開家族所有權(quán)。家族企業(yè)不一定非得采用家族化管理，逐步引入職業(yè)化管理是必然的趨勢。當前，我國的家族企業(yè)已普遍走出艱難創(chuàng)業(yè)的初期，進入規(guī)模經(jīng)營的大發(fā)展階段，家族化的管理模式成為企業(yè)進一步發(fā)展的嚴重“桎梏”，要實現(xiàn)家族企業(yè)做大做強的“驚險一躍”，職業(yè)化管理勢在必行又迫在眉睫。
職業(yè)化管理是指管理機制化，其共同訴求就是建立真正的以機制為導(dǎo)向，而不是以企業(yè)家精神為主導(dǎo)的企業(yè)運營機制。職業(yè)化的管理要求企業(yè)嚴格依照程序和規(guī)則運作，靠“法治”而非“人治”，主要有如下特征：明晰、開放的股本結(jié)構(gòu)和多層級組織結(jié)構(gòu)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離與適度的授權(quán)、分權(quán)體系，職業(yè)化的管理班子和制度化決策、控制體系，一攬子薪酬結(jié)構(gòu)和激勵安排，明確的職責邊界與責權(quán)利體系，以強化和構(gòu)筑門檻（如規(guī)模）為特征的競爭策略，系統(tǒng)化的全程風險管理等。職業(yè)化管理是一個循序漸進的過程，而成功引進和使用職業(yè)經(jīng)理人和制度化建設(shè)是當前我國家族企業(yè)職業(yè)化管理的關(guān)鍵所在。
（一）吸納和使用職業(yè)經(jīng)理人。家族企業(yè)吸納和使用職業(yè)經(jīng)理人是社會化分工和專業(yè)化管理的必然要求。美國著名管理大師德魯克(Drucker)認為：“成功的企業(yè)不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子”。追求成功的家族企業(yè)需要一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊，而非一個強勢人物。在家族企業(yè)中，管理專業(yè)化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，并得到一定信任。職業(yè)經(jīng)理人成功地融入企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊，可以充分發(fā)揮其專業(yè)特長和管理經(jīng)驗，促進企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學(xué)性、民主性和可行性，給企業(yè)注入活力和生機，提高企業(yè)的綜合競爭力。
正確引進和使用職業(yè)經(jīng)理人，是家族企業(yè)職業(yè)化管理的關(guān)鍵。具體實施中必須注意以下幾個問題：1、界定清楚企業(yè)的需求，掌握引進的時機。因需設(shè)崗，不要盲目、冒進；2、考察對方人品和應(yīng)聘目的。論能力還要講人品；3、查驗對方的實際能力。只要適合就好，踏踏實實比夸夸其談更重要；4、合適的權(quán)利范圍和信任度。責、權(quán)、利相結(jié)合，有激勵也要有控制；5、給予一定的配合與支持。外聘經(jīng)理一般來說素質(zhì)較高，但他需要時間去適應(yīng)新的企業(yè)組織，去處理好與家族內(nèi)經(jīng)理人員之間的關(guān)系，處理好與創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系。所以，對于家族企業(yè)的老板來說，不但要扶其上馬，還要送一程。6、給予經(jīng)理人一定的時間。“羅馬城不是一天建成的”，企業(yè)主要有一定的涵養(yǎng)和耐心。
家族企業(yè)引進和使用外部人才是一個漸進的過程。目前我國的私有產(chǎn)權(quán)的法律保護制度、商業(yè)機密保護制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全。出于企業(yè)安全經(jīng)營的現(xiàn)實考慮，從外部吸引來的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命。“用人不疑”也并非隨便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對其進行觀察、考核，培養(yǎng)，合適的再予以進一步重用。
（二）制度化建設(shè)。制度建設(shè)是保證企業(yè)健康發(fā)展的重要條件。家族企業(yè)必須建立完善的決策、管理、財務(wù)、人事等規(guī)章制度，形成規(guī)范的公司治理機制。家族企業(yè)并不缺少制度，而是制度得不到嚴格的執(zhí)行，“隨意、隨性、隨機、隨時”、”內(nèi)外有別“是家族企業(yè)久治不愈的頑疾。實行職業(yè)化管理，就是以“規(guī)范化管理”代替“人性化管理”，以“法治”代替“人治”，在制度面前，”家人“與”外人“一視同仁。
妥善安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。首先避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)。其次，對于那些知識和能力跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老，要做到妥善分流。年老的創(chuàng)業(yè)元老，可以考慮讓他們擔當督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；年輕的家族成員，可鼓勵他們進一步學(xué)習(xí)深造，或安排去別的公司工作；能力較強、有創(chuàng)業(yè)沖動的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己經(jīng)營。
建立有效公平的授權(quán)體制。對經(jīng)理人授權(quán)要做到權(quán)責分明，權(quán)責相符，使他們的才能充分發(fā)揮，公平晉升。推行層次管理，避免不合理的越級指揮；建立內(nèi)部人才競爭機制，以”賽馬“代替”相馬“。在企業(yè)內(nèi)部形成人才競賽的格局，給內(nèi)部人才提供公平的發(fā)展機會。人人憑能力按規(guī)則競爭；建立有效的激勵機制，提高職業(yè)經(jīng)理人忠誠度。家族企業(yè)必須制定一個完善的激勵機制,除了精神激勵以外,職業(yè)經(jīng)理的工資獎金都要與銷售、利潤、成本掛鉤，必要時也可以稀釋股權(quán)，實行員工持股制，這也是職業(yè)化管理的外來動力和保證，可以把員工的自身利益和公司的利益捆綁，把公司的發(fā)展看成自己的事業(yè)，使他們由職業(yè)經(jīng)理人過渡到”事業(yè)經(jīng)理人“，加強他們的忠誠度，減少跳槽所帶來的風險；建立有效的監(jiān)督約束機制。要建立定期匯報總結(jié)制度，適度加強過程控制，”防患于未來“，防止職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)不住外界誘惑”叛逃”。
需要注意的是，企業(yè)制度及其管理模式不僅是企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間的博弈的結(jié)果，而且也是外部環(huán)境選擇的結(jié)果。因此，家族企業(yè)的職業(yè)化管理還需要一個較為完善的外部環(huán)境。然而，從我國目前的情況看，企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境很不完善，如社會信用環(huán)境、經(jīng)理人市場環(huán)境以及法律制度環(huán)境等都還存在較大的缺陷，因此，我國政府部門的職能不應(yīng)只是設(shè)定企業(yè)制度創(chuàng)新的方向和結(jié)果，而應(yīng)當是主動消除宏觀環(huán)境中阻礙家族企業(yè)發(fā)展的體制性因素，為家族企業(yè)的職業(yè)化管理提供更為公平和良好的外部環(huán)境，讓更多的我國家族企業(yè)邁向世界頂級企業(yè)行列。

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