（二）    企業(yè)主-管理層的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定。

當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模，需要聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，就有了委托-代理關(guān)系，有了委托者對(duì)于代理者的契約，這個(gè)契約最主要的就是業(yè)績(jī)指標(biāo)。這里的企業(yè)主是廣義的，可能是一個(gè)家族、一個(gè)董事會(huì)或者一個(gè)私企老板。而管理層，一般是以總經(jīng)理為核心的管理團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)主對(duì)于管理層的業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定，是隨意性最大，藝術(shù)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)科學(xué)性的一種管理方式。為什么這么說(shuō)？

首先，企業(yè)主、特別是家族和私有企業(yè)，其對(duì)于管理層的指標(biāo)確定是非完全理性，也沒(méi)有監(jiān)督、約束的機(jī)制，企業(yè)家粗狂、敢拼想贏的風(fēng)格驅(qū)使他希望管理團(tuán)隊(duì)也能夠像他一樣去拼業(yè)績(jī)，而從管理層的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)的工作畢竟只是一份職業(yè)，任何職業(yè)都有個(gè)投入產(chǎn)出比的問(wèn)題，因此，管理層往往希望業(yè)績(jī)指標(biāo)定得相對(duì)寬松甚至偏低，不至于對(duì)自己有太大的壓力，這就產(chǎn)生了博弈關(guān)系，使得這項(xiàng)工作充滿(mǎn)了不確定性。比如：有的企業(yè)屬于企業(yè)主強(qiáng)勢(shì)，往往喜歡定一個(gè)很高的目標(biāo)，給管理層壓力，即使完成80%，企業(yè)主也已經(jīng)偷著樂(lè)了；而有的企業(yè)，屬于管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)勢(shì)，指標(biāo)值的確定基本上是管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)了算；這其中還有無(wú)數(shù)的變化的類(lèi)型。

對(duì)于這一關(guān)系下的雙方，以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定業(yè)績(jī)指標(biāo)，確實(shí)不完全是個(gè)技術(shù)問(wèn)題，但我的建議是：雙方的業(yè)績(jī)指標(biāo)確定，要立足于“三個(gè)負(fù)責(zé)”，一是對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)、二是對(duì)對(duì)方負(fù)責(zé)、三是對(duì)利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。

對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)，就是不要因?yàn)樽非蠖唐诶麧?rùn)而損害企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；對(duì)對(duì)方負(fù)責(zé)，就是要多站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題，不要因?yàn)橐粫r(shí)的強(qiáng)勢(shì)造成雙方契約關(guān)系的不平衡、不合理，為日后合作的破裂埋下隱患；對(duì)利益相關(guān)者負(fù)責(zé)的面更大一些，包括，在業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定中，對(duì)于員工利益的考慮、對(duì)于供應(yīng)商、客戶(hù)利益的考慮、對(duì)于投資者利益的考慮，以及對(duì)于社會(huì)公眾利益的考慮，之前的所發(fā)生的兩起引人注目的事件，包括：沃爾瑪中國(guó)區(qū)首席營(yíng)運(yùn)官羅世誠(chéng)等迫于業(yè)績(jī)重壓篡改銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，阿里巴巴B2BCEO衛(wèi)哲出于對(duì)業(yè)績(jī)和傭金的追求，為2000多名涉嫌欺詐的供應(yīng)商打開(kāi)方便之門(mén)，都是由于企業(yè)主、經(jīng)理層雙方?jīng)]有站在“三個(gè)負(fù)責(zé)”的立場(chǎng)上考慮業(yè)績(jī)指標(biāo)所致。

從技術(shù)層面，具體到經(jīng)理層業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定，我們的企業(yè)主往往采取“線性回歸”的方式或者直接按比去年高的增速要求遞增，這些都是不科學(xué)、不合理的。對(duì)于經(jīng)理層的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定，目前有三類(lèi)方式，第一類(lèi)方式是簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)指標(biāo)方式，例如：收入、利潤(rùn)等1-2個(gè)指標(biāo)，這種情況適用于高度放權(quán)的企業(yè)；第二種方式是組合財(cái)務(wù)指標(biāo)方式，如我所服務(wù)的一家制造企業(yè)，其董事會(huì)每年向其下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)包包含7-8個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，每年略有調(diào)整、多年如此，這家企業(yè)的發(fā)展也非常不錯(cuò)，這種情況適用于授權(quán)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)；第三種方式是綜合指標(biāo)體系，典型的如平衡計(jì)分卡，要考核的不僅是結(jié)果，還有過(guò)程和行為，這種情況適用于企業(yè)主具有較高管理水平和較強(qiáng)管控能力，企業(yè)處于快速發(fā)展期、轉(zhuǎn)型期的情況。

在指標(biāo)值的確定方面，考慮的依據(jù)一般是三個(gè)方面：一是市場(chǎng)環(huán)境的變化，二是企業(yè)戰(zhàn)略的要求，三是同業(yè)，包括標(biāo)桿企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類(lèi)型指標(biāo)的完成情況。

（三）    管理層-員工（銷(xiāo)售人員）的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定。

企業(yè)主下達(dá)業(yè)績(jī)指標(biāo)之后，經(jīng)理層需要把指標(biāo)分解到員工，特別是銷(xiāo)售人員?？陀^地說(shuō)，這一層次的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定，是科學(xué)性、理性程度相對(duì)最高的，原因有三：一是經(jīng)理層多是長(zhǎng)年從事此領(lǐng)域的工作，是這方面的專(zhuān)家，對(duì)于業(yè)務(wù)非常熟悉，對(duì)于指標(biāo)和指標(biāo)值的確定相對(duì)會(huì)客觀；二是從同行業(yè)來(lái)看，同類(lèi)型業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售人員，以考核與激勵(lì)方式更趨向于市場(chǎng)化，可資借鑒的標(biāo)準(zhǔn)很多；三是在雙方的博弈關(guān)系中，銷(xiāo)售人員表面上是弱勢(shì)群體，但他們的轉(zhuǎn)換成本低，一但對(duì)于業(yè)績(jī)指標(biāo)不滿(mǎn)意，隨時(shí)可能用腳投票。這幾個(gè)因素決定了這一對(duì)象之間的業(yè)績(jī)指標(biāo)確定，更具科學(xué)性、合理性。

目前來(lái)說(shuō)，對(duì)于銷(xiāo)售人員的考核與激勵(lì)，也是采用三種方式，一是單指標(biāo)方式，二是多指標(biāo)方式，三是復(fù)合指標(biāo)方式。所謂單指標(biāo)，適合于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，以回款、利潤(rùn)等作為唯一指標(biāo)，對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行考核和激勵(lì)；所謂多指標(biāo)，一般包括銷(xiāo)售量、市場(chǎng)占有率、毛利率、回款率等，適用于大多數(shù)企業(yè)；所謂復(fù)合指標(biāo)，不僅包括上述結(jié)果性指標(biāo)，還包括大量的銷(xiāo)售過(guò)程指標(biāo)和結(jié)構(gòu)指標(biāo)，如：渠道管理、客戶(hù)滿(mǎn)意度、特定產(chǎn)品（滯壓品、新品、套裝產(chǎn)品）銷(xiāo)售任務(wù)完成率、銷(xiāo)售作業(yè)流程及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性（客戶(hù)檔案管理），等等，這里所貫徹的思想是：銷(xiāo)售不僅要靠就誒過(guò)，還要管過(guò)程，過(guò)程到位效果才能夠出來(lái)。

對(duì)于銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)值，一般采取的方式是經(jīng)理層的指標(biāo)加碼分解，當(dāng)然，在分解的過(guò)程中，也需要對(duì)照各個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)等，不同點(diǎn)在于，還要綜合考慮該區(qū)域銷(xiāo)售人員的潛力，以及公司所能夠給予的資源支持，要避免的是盲目做高，如何在上級(jí)給予的壓力之下，很好地平衡自身對(duì)員工的績(jī)效考核，既充分發(fā)掘了員工的潛力，最大限度地完成了業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)，又不至于導(dǎo)致員工壓力過(guò)大，產(chǎn)生嚴(yán)重的離職或違法動(dòng)作，是對(duì)于每一個(gè)管理者，特別是銷(xiāo)售干部的考驗(yàn)。

業(yè)績(jī)指標(biāo)和指標(biāo)值的確定，是科學(xué)更是藝術(shù)，其中需要把握的首先是“平衡之道”，包括：經(jīng)營(yíng)環(huán)境與自身業(yè)績(jī)指標(biāo)的平衡、結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)的平衡、公司意志與員工意愿的平衡、短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展的平衡，等等，失去平衡和綜合考量的指標(biāo)，帶給企業(yè)的很可能是對(duì)遠(yuǎn)期利益的犧牲以及潛在的管理風(fēng)險(xiǎn)。

漢哲咨詢(xún)集團(tuán)總裁 段磊博士
 

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