1、承擔責任

當一個組織發(fā)生危機時，負起責任是樹立信心，穩(wěn)定局勢的基礎(chǔ)，首先從管理層開始承擔起責任，對自己說的話負責，對自己做的事負責，對組織成員負責，這樣會讓組織中的其他成員感到安全，繼而轉(zhuǎn)化為信心，而且，能夠承擔起責任的領(lǐng)導者也更受到下屬的信任與尊敬。縱觀古今，有大量追隨者的偉人，都是敢于擔當，勇于負責的。在企業(yè)中，慢慢讓責任感成為一種文化，從上面落到基層中，團隊中的成員都能承擔其應(yīng)該承擔的責任時，就沒了推諉扯皮與諸多不確定的因素，使企業(yè)雖處逆境，但卻可以井井有條，臨危不亂，每個人都承擔起自己該承擔的責任也是一個強大企業(yè)構(gòu)成的基礎(chǔ)。

在管理中，這種負責文化應(yīng)以制度為基礎(chǔ)，比如，可以在制度中加入一項：每月，甚至每周進行自我評估，表述自己在團隊中的功過得失，而不是去推卸責任，品評別人，這樣慢慢就可以把個人責任感由制度落實到行為與文化上。在市場經(jīng)營活動中，負責也是一個想得到顧客尊敬與信任的企業(yè)最該奉行的。宜家家居一直是全球最受顧客喜愛的家具銷售企業(yè)，這種喜愛源自對其的信任與信心，因為宜家一直堅持把顧客的健康和安全放在第一位。一次，“宜家”銷售的一批椅子因為上面的裝飾品可能被兒童拔下來，擔心兒童誤食造成危險，于是緊急在全球范圍內(nèi)全部召回該產(chǎn)品，這樣的召回給顧客帶來的感受會是怎樣的呢？大家不會對“宜家”產(chǎn)生失望心里，只會對“宜家”的產(chǎn)品更加充滿信心。這值得我們一些遇到問題就馬上推卸責任與掩蓋事實的企業(yè)深思。

2、儀式

科學家做過一些試驗：通過調(diào)查與測試后發(fā)現(xiàn)，在一些體育賽事前舉行隆重的儀式會大大調(diào)動參賽者的熱情與信心，因為，儀式傳遞出了“這是一次重要的比賽”、“大家也都很重視”的信息。反之，沒有儀式的比賽，或儀式簡單的比賽，參賽者發(fā)揮的都不是很好。還有一個試驗，工作人員把志愿者分為兩組，待在兩個不同的屋子里，分配給他們一件相同并有很大困難的任務(wù)，但是兩個屋子播放的音樂和屋子環(huán)境的色彩不同，A組屋子光線很暗淡，整體色調(diào)是灰黑色，播放的音樂低沉哀傷，；B組屋子光線明亮，整體色調(diào)是水藍色，播放的則是激昂有力的音樂。結(jié)果A組認為能夠完成任務(wù)的人只有53%，而B組則有81%，實際完成情況是A組76%，B組90%。從這個試驗我們可以看出，視覺、聽覺等環(huán)境可以影響我們的信心，當大的環(huán)境都很沉悶、悲觀的時候我們自然會受到影響，反之，則會信心十足，斗志旺盛。

在企業(yè)陷入困境，員工失去信心的時候通過一些振奮人心的儀式來提振信心與士氣是非常有效的，如很多企業(yè)頒布一些新規(guī)或新的領(lǐng)導人就職時隆重的儀式就是在傳遞給大家一種“很重要”的信息，同時以環(huán)境增強大家的信心。在經(jīng)營活動中，很多經(jīng)營不景氣或因故停產(chǎn)、停業(yè)的企業(yè)再次開張營業(yè)時都會非常隆重，以一種獲得新生的姿態(tài)出現(xiàn)，也是在提振顧客和員工的信心及引起重視。當然，這只是類似障眼法的一種治標的技巧，必須結(jié)合其它實質(zhì)性的手段，否則，過了興奮期，只會落得虛張聲勢的評價。

3、信息公開

信息就是這樣一個奇怪的東西，我們越是不了解時，就越是想了解，了解不到就會自己猜測，而后主觀放大或扭曲這個信息，并且傳的滿城風雨。反之，如果你把一切如實相告，反倒可以得到了理解與信任。信息大白天下以后，大家沒有了想想空間，也不必要去道聽途說，信息的病毒式傳播與變種也隨之消失，這樣的現(xiàn)象如今多被利用于口碑傳播和公關(guān)危機中。尤其是在企業(yè)陷入困境的時候，策略性的告訴組織中所有成員事情的全部，可以提高大家的安全感與信心，隱瞞只會造成猜測等更大的恐慌，面對市場，面對消費者也是如此。

1929年的世界金融危機時，美國總統(tǒng)胡佛不去對金融危機造成的影響進行疏導，而是采取掩蓋與放縱的態(tài)度，結(jié)果危機不斷擴大，人們猜測、恐慌，不斷被扭曲放大的危機傳言迅速散播，傳言所到之處危機跟隨而至。羅斯?？偨y(tǒng)上臺后，認為危機的源頭就是信心的缺失，流言則是信心的大敵。于是其一面出臺法令，控制金融危機的蔓延，一面控制如同瘟疫流行一樣的流言。羅斯福采取的方法就是世界聞名的“爐邊談話”，通過廣播，羅斯福告訴國民現(xiàn)在的情況，可能的最壞后果等。奇妙的事情發(fā)生了，當國民知道了一切后，反倒冷靜了下來。傳言不再被放大、扭曲與傳播，大家知道了真相后也沒必要去打聽與傳播這些東西，精力自然都放在如何去抵御危機上，于是社會的根基得以穩(wěn)定，多米諾效應(yīng)得以遏制。隨著羅斯福的新政，美國逐步帶領(lǐng)世界走出了第一次世界金融危機。

4、創(chuàng)新

當我們陷入危機的漩渦中時，很難從心理到行動上擺脫漩渦，這個時候必須在組織中推行創(chuàng)新，這樣會迅速放緩，甚至改變行為與心理上的慣性。比如推出新產(chǎn)品、新的營銷方式、新的管理制度、新的工作方式等。一方面來講，突破困局的最好方式就是打破舊有失敗的模式，進行創(chuàng)新，另一方面，創(chuàng)新可以給員工一種耳目一新的感覺，擺脫了失敗的陰影，消弭了挫折感，自然提高了信心與士氣。1993年，美國IBM公司在面臨生死危機時新任總裁郭士納臨危受命，提出IBM應(yīng)由硬件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)為服務(wù)商的全新理念與戰(zhàn)略，使IBM獲得重生。2001年吉列公司在連續(xù)遭遇業(yè)績下滑，士氣十分低落時，新總裁基爾茨上任，以全新的管理理念與方式及全新的營銷戰(zhàn)略迅速地把吉列帶出了低谷。頑疾需下猛藥，無論是對管理還是對營銷而言，危機時溫和的修正式的變革都很難取得理想的成效，最終也會被慣性卷入萬劫不復的漩渦。

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