一般而言，一家企業(yè)能否逐步由幼稚走向成熟，即能否成長起來，這主要受到六類因素的影響，即企業(yè)的理念與領袖、愿景及目標、在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置、業(yè)務聚焦程度、商業(yè)模式的有效性，以及企業(yè)的整體行動力等六個方面。

　　三、企業(yè)成長的影響因素：理念與領袖、愿景及目標

　　經(jīng)營理念是關于企業(yè)經(jīng)營的基本思想。企業(yè)擁有不同于他人的經(jīng)營思想，才可能在激烈的市場競爭中勝出。例如，華為公司的經(jīng)營思想是“堅持壓強原則”，即在選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源、付諸努力，要么不做，要么做就集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。海爾公司的經(jīng)營思想是“要做就做世界一流的”，這才有了當年張瑞敏“掄錘砸冰箱”，進而有了后來的海爾冰箱風靡世界，“向世界亮出中國造”。

　　企業(yè)的經(jīng)營理念多數(shù)是企業(yè)經(jīng)營者的理念。能夠用自己的經(jīng)營理念主導企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的企業(yè)負責人就是所謂企業(yè)領袖。企業(yè)領袖是企業(yè)經(jīng)營思想的創(chuàng)造者，是企業(yè)文化的培育者，是企業(yè)創(chuàng)新的主要推動者，甚至是“企業(yè)之神”！沒有“神”的企業(yè)是難以有效成長的。因為沒有“神”的企業(yè)不會有自己獨到的經(jīng)營理念。海爾有張瑞敏，聯(lián)想有柳傳志，長虹有倪潤峰，華為有任正非，萬科有王石。不難設想，這幾家企業(yè)如果沒有這么幾個人，就不會有獨到的經(jīng)營理念，自然也就不會有他們今天的輝煌。當然，真正的企業(yè)領袖只能是在實踐中成長起來的，企業(yè)也不能無神而造神。

　　愿景是企業(yè)對未來發(fā)展的想往或期盼，往往表現(xiàn)為對達到某種市場地位、進入某個產(chǎn)業(yè)層次等方面的考慮。目標是關于企業(yè)未來發(fā)展的整體性、階段性安排，往往表現(xiàn)為關于企業(yè)素質(zhì)提升、外部價值網(wǎng)絡優(yōu)化、財務業(yè)績、市場價值等方面的階段性努力的預期。沒有愿景和目標的企業(yè)是不可能成長起來的。因為愿景及目標是企業(yè)經(jīng)營者和廣大員工愿意付諸某種程度的努力的內(nèi)在動力。沒有愿景和目標的企業(yè)，企業(yè)員工往往不會付諸足夠的努力，因為他們沒有努力的動力。企業(yè)沒有愿景和目標是不行的，但失去理性的愿景和目標也是不行的，因為這樣的愿景和目標往往會把企業(yè)引到泥潭里面去。當年某家生產(chǎn)“腦黃金”的企業(yè)，創(chuàng)辦不到幾年，就夢想著自己三、五年后要超過首鋼、寶鋼，這就不具理性了。結果在理性失常的情況下，這家企業(yè)一路蠻干，結果很快就熄火了。可見，企業(yè)的愿景、目標必須是理性的，是需要經(jīng)過科學論證才可提出并確定的。理性的愿景和目標，才能將企業(yè)理性地引領到理想的境地。

　　四、企業(yè)成長的影響因素：在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置、業(yè)務聚焦程度

　　一家企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)鏈中的具體位置，是企業(yè)成否有效成長的先天性因素。某家企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品（含服務）如果在某個產(chǎn)業(yè)鏈上市場需求很小的環(huán)節(jié)，不難想象，這家企業(yè)必然做不大。因為它的產(chǎn)品不會有足夠大的銷路。某家企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品如果在某個產(chǎn)業(yè)鏈上利潤率很低的環(huán)節(jié)，不難想象，這家企業(yè)的總利潤不會高，因為它的單件產(chǎn)品的盈利率太低。典型的是，英特爾生產(chǎn)芯片，既有廣泛的市場，又有較高的單件產(chǎn)品盈利率，結果英特爾迅速成長起來了。而那些只能生產(chǎn)專用電子元器件的企業(yè)，它的產(chǎn)品就不會有足夠的市場，進而也就不可能實現(xiàn)較為理想的成長。微軟生產(chǎn)的是較為基礎性的計算機軟件，單件產(chǎn)品的盈利率很高，這就形成了它很高的總利潤。而中國多數(shù)軟件企業(yè)生產(chǎn)的是專用性極強的專門軟件，這就導致這些企業(yè)既不會有廣泛的市場，也不會有較高的單件產(chǎn)品盈利率。由此可見，企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)鏈中的具體位置，是企業(yè)成否有效成長的先天性因素。這類“先天不足”，多數(shù)情況下“后天難補”。

　　業(yè)務聚焦指企業(yè)將經(jīng)營范圍集中在較為有限的領域。每個企業(yè)的能力都是極為有限的。一家企業(yè)只有在較為有限的領域集中投入資源、培育核心能力、付諸有效努力，才可能在相關產(chǎn)品領域形成相對優(yōu)勢、占領較大的市場份額。美國學者赫爾曼?西蒙（Hermann Simon）在其名著《誰是全球最優(yōu)秀的企業(yè)：隱形冠軍》一書中披露的事實，正好說明了這些道理。他發(fā)現(xiàn)，固然德國是全球領先的出口國之一，但德國出口的真正引擎不是西門子或者戴姆勒·奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經(jīng)傳、在某一個窄小的行業(yè)里面做到頂峰的中小企業(yè)，這些企業(yè)有著無可動搖的行業(yè)地位。他發(fā)現(xiàn)，固然這些德國“隱形冠軍”企業(yè)有著八大特質(zhì)，但排在首位的是高度專注，即專注于在小市場上做出大成績。赫爾曼?西蒙這部著作出版之后，國內(nèi)也有學者研究了我國東南沿海這些年迅速成長的企業(yè)的業(yè)務領域的聚焦程度。結果發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)迅速成長的首位要素同樣是業(yè)務聚焦。由這兩類例子不難看到，業(yè)務聚焦程度確實影響著企業(yè)的成長。

　　五、企業(yè)成長的影響因素：商業(yè)模式的有效性、企業(yè)整體行動力

　　商業(yè)模式的高效性是影響企業(yè)成長的又一因素。商業(yè)模式指企業(yè)獲取資源、整體運行、為客戶提供價值，為企業(yè)獲取經(jīng)營收入的一整套邏輯化的方式方法。具體涉及企業(yè)經(jīng)營的是產(chǎn)品還是服務，服務對象（客戶）是誰，以及怎樣更有效率和效益。商業(yè)模式往往表現(xiàn)為企業(yè)的資源獲取模式、研發(fā)的技術路徑模式、生產(chǎn)制造組織模式、產(chǎn)品營銷模式、客戶服務模式等等。商業(yè)模式?jīng)Q定著企業(yè)運行的效率、效益與效果，甚至決定著企業(yè)能否正常運行。商業(yè)模式是企業(yè)運營的“橋、車、船、路”，方式方法適當才會有好的效果。典型的是，聯(lián)想公司當年創(chuàng)立之初把自己的商業(yè)模式定位為“技－工－貿(mào)”，即自己開發(fā)技術----自己研制產(chǎn)品----自己銷售自己的產(chǎn)品，結果企業(yè)難以實現(xiàn)較好的現(xiàn)金流，更談不到較好的效益。后來為中科院從國外進口了一批計算機，一下子掙了幾十萬，這才發(fā)現(xiàn)代銷國外產(chǎn)品更掙錢。于是，將自己的商業(yè)模式調(diào)整為“貿(mào)－工－技”，即代理國外產(chǎn)品----代理中組裝產(chǎn)品----自己研發(fā)制造產(chǎn)品”。由此，再加上柳傳志那套“出思路、搭班子、帶隊伍”的經(jīng)營思路，這才有了今天的聯(lián)想。

　 企業(yè)要想實現(xiàn)理想的成長，僅有理念及領袖、愿景及目標、在產(chǎn)業(yè)鏈中的恰當定位、適當?shù)臉I(yè)務聚焦、有效的商業(yè)模式，這還不夠，還要有企業(yè)的整體行動力。缺少整體行動力的企業(yè)是沒有競爭力的企業(yè)。無疑，即便企業(yè)領導人很有想法，但若“耳聞領導號令、企業(yè)全員不動”，這樣的企業(yè)是什么都做不成、做不好的。假若真是這樣，那就如同解放戰(zhàn)爭時的國軍部隊，“優(yōu)秀的國軍將軍指揮的是沒有整體行動力的部隊”，這樣的部隊能不吃敗仗嗎？與之同時，冬寒衣薄、裝備簡陋的人民解放軍為什么能夠吃掉國軍一個個大兵團，因為解放軍的整體性動力太厲害了！同樣，今天能在市場中有所作為的企業(yè)，往往也是因為他們有著極強的整體性動力。當然，一個企業(yè)要有整體行動力，除了企業(yè)家主導的企業(yè)經(jīng)營理念要在企業(yè)深入人心、企業(yè)的愿景和目標要有感召力和凝聚力之外，還要求企業(yè)要有合理的組織設計、有效的員工激勵、具有凝聚力的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)全員較為一致的價值觀念、行為準則、道德規(guī)范、風俗習慣等。沒有文化的軍隊是沒有戰(zhàn)斗力的軍隊，沒有文化的企業(yè)是沒有整體性動力的企業(yè)。企業(yè)形成了具有感召力和凝聚力的文化，企業(yè)全員才可能有步調(diào)一致的行動。海爾以“創(chuàng)新贏得市場、員工企業(yè)為家”為文化，華為以“永遠以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)”為文化，這就使得這些企業(yè)有了整體行動力的優(yōu)勢。由此也不難看到企業(yè)培育獨特的企業(yè)文化對于企業(yè)成長的價值所在。

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