2、平衡新老員工的利益關(guān)系
    新老員工在主要的利益沖突點體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。如下圖所示：
    以上是筆者在某家企業(yè)看到的數(shù)據(jù)，可以看出：即使處于同一級別同一崗位的人員工資仍存在較大的薪酬差距，最高工資差距可達近2000元；入職一年內(nèi)新員工的工資較1-3年的同崗位人員工資普遍偏高。通過了解得知，出現(xiàn)這一現(xiàn)象的根源在于薪酬體系的不規(guī)范性，由于是談判工資的原因和外部人才的稀缺性，資方在薪酬談判時處于弱勢，為了吸引人才，往往對薪酬上的允諾一再退讓，最終使得新員工的工資一漲再漲。而由于公司的調(diào)薪體系并不規(guī)范，怎么調(diào)整沒有說法，企業(yè)內(nèi)的老員工工資有的兩年未動，有的漲速還跟不上CPI，老員工甚至抱怨說，自己離職出去再入職，薪酬都比自己現(xiàn)在高。
    因此，當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。
    同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。
    此外，利益的平衡還體現(xiàn)在崗位晉升上，一般而言，崗位的晉升一定會得到明確的依據(jù)，不排除新員工的能力突出而突擊升職領(lǐng)導(dǎo)老員工的情況，在這一點上，要事先和老員工做深入的溝通，引導(dǎo)老員工對于自我能力提升和自我發(fā)展空間的關(guān)注上，降低不公平感。在機制上，通過流程上的公正性，比如公示、宣傳等方式，幫助新員工適應(yīng)升職后的崗位并獲得老員工的認可。
    3、打造雙贏的人才激勵機制，變對立為統(tǒng)一關(guān)系
    如前表所述，新老員工在針對工作中的不同事情在價值觀和工作方式上都有所差異，但是不得不承認的是，在對于工作成就感的獲得上，新老員工都是需要達成的，而獲得工作成就感就需要不斷的提升自我的學習能力和工作技能，因此培養(yǎng)和建立學習型組織對于促進組織創(chuàng)新，激勵員工奮進上有不可或缺的作用，可以有效的幫助減少新老員工沖突，同時鼓勵新老員工通過共同的相互促進學習形成融洽的、良性的和諧的工作關(guān)系。
    具體的做法是，首先在公司層面提出學習型組織構(gòu)建的要求，明確不同階段不同崗位和不同人員的進取要求和學習方向；其次，提倡互幫互助，在學習中，需要明確講師和學生的角色定位，鼓勵老員工通過工作培訓(xùn)、業(yè)余輔導(dǎo)、一對一溝通等方式進行員工的技能提升，拉近雙方的情感距離；再次，對于老員工在學習和培訓(xùn)中的無私奉獻要及時予以肯定，必要時，通過物質(zhì)激勵的方法和手段對老員工進行嘉獎、此外，還有形成學習型團隊，打破部門、新老差異組成新的學習團隊，促進不同人員之間的交流和溝通，防止老員工抱團成長。
    除此之外，在構(gòu)建新老員工和諧統(tǒng)一的關(guān)系時，也要注重根據(jù)不同人員的特點，選擇好的激勵手段，防止一刀切的現(xiàn)象。特別是在精神激勵和非現(xiàn)金激勵上，體現(xiàn)新老員工的差異。針對新員工，非現(xiàn)金的激勵更多的在于提供各種培訓(xùn)機會、考察機會等；針對老員工，非現(xiàn)金的激勵更多的體現(xiàn)在提供各種考察和休假機會等；而在精神激勵上，新員工更愿意通過鼓勵創(chuàng)新、通報表揚、領(lǐng)導(dǎo)談話的方式獲得激勵；老員工更喜歡的是榮譽稱號、公司高層嘉獎的方式獲得精神滿足。這些激勵手段可以更加多樣化和豐富化，滿足不同層次人員的需要。
    4、平衡新老員工的優(yōu)勢和劣勢，使他們成為促進企業(yè)發(fā)展的互補力量
    第一、從部門設(shè)立的角度而言，如果內(nèi)在管理層次過多的組織架構(gòu)，容易造成部門間的溝通不順暢、部門上下指揮混亂，也容易造成老員工抱團、新員工舉足無措的局面；通過過多的職位頭銜可能會無端的引起企業(yè)的內(nèi)部人員爭奪，資源內(nèi)耗。從這個角度來說，扁平式的組織架構(gòu)更適合這種新員工存在一定比例的組織架構(gòu)，不會人為的造成職位爭奪、論資排輩或者相互擠兌，開放的組織架構(gòu)和部門關(guān)系將有利于新老員工的溝通。
    第二、從人員配備的角度而言，更多的將員工進行新老搭配，以老帶新，以新促老，促進組織間的和諧共處。避免老員工或者新員工集中在某個部門或者臨時組織中，在相互共事中，更多的看到對方的優(yōu)點，而不是靠猜忌去了解他人，這樣可以發(fā)揮互補優(yōu)勢，促進員工發(fā)展。
    第三、從人員招聘的角度而言，注重應(yīng)聘人員的團隊合作精神和創(chuàng)新力的考察，盡量去性格更為開放、活潑、寬容度高的應(yīng)聘者，在新員工入職時，指定一位老員工作為導(dǎo)師，并且不定期的組織新老員工的活動，加強相互的互動。
    第四、從人員考核評價的角度而言，對于同一崗位的價值貢獻盡量用統(tǒng)一標準、指標去衡量，對于指標要量化清晰，防止出現(xiàn)相互推諉和互相扯皮的情況，尤其是新員工表現(xiàn)出色，而老員工業(yè)績平平時，要及時進行績效的溝通反饋，找出績效不佳的真正原因。對于部門績效不佳的原因要從多個角度找原因，切忌怪罪在某個員工身上或者某個員工群體身上。
    第五、從人員的職業(yè)規(guī)劃和提升發(fā)展而言，對于新員工的職業(yè)發(fā)展道路的設(shè)定和溝通是必不可少的，更重要的在于跟老員工的溝通和發(fā)展，了解老員工的發(fā)展情況和個人的志趣，幫助老員工調(diào)整職業(yè)規(guī)劃之路，使老員工在公司整體中感受到溫暖和推動力，從而更忠誠于企業(yè)，也給新員工以良好的示范作用。
    5、構(gòu)建寬容、開放、平等的企業(yè)文化，促進新老員工的良性溝通和互動
    企業(yè)文化對新老員工的影響是潛移默化的，如果制度為骨，文化就是肉，骨肉交融才能促進企業(yè)的快速成長，脫骨或者離肉都不是明智的做法。因此在文化上，領(lǐng)導(dǎo)者要起到身先士卒的作用，提倡進取、創(chuàng)新，同時也要強調(diào)民主、充分參與以及平等，通過領(lǐng)導(dǎo)力的魅力吸引下屬干活，而不是通過職位的權(quán)威去命令下屬干活。一個有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人，在新老員工的眼中都會成為學習的典范，也就能加快新老員工的融合、促進奮發(fā)。
    同時企業(yè)文化中也要涵蓋公正、公開，包括領(lǐng)導(dǎo)者從上至下提倡公平的工作氛圍，坦誠的溝通氣氛，在出現(xiàn)新老員工沖突時能夠具體問題具體分析，不偏不倚，不急不躁，才能幫助新員工順利度過適應(yīng)期，幫助老員工順利接納新員工。
    當然，以上的種種舉措都是為了更好的促進新老員工的和平共處，但是需要指出的是一團和氣、安寧的企業(yè)氛圍對于組織的變革和創(chuàng)新也會有負面影響，包括員工對待革新的冷漠態(tài)度、不配合甚至躲避。同時過于安逸的企業(yè)文化也會造成員工不思進取的工作態(tài)度，這一點一旦形成，新員工將很快被同化，企業(yè)的發(fā)展就很可能出現(xiàn)遲滯。因此，一部分沖突可以幫助企業(yè)發(fā)展管理中存在的問題，激發(fā)企業(yè)改變現(xiàn)狀、突破困境的愿望，可以通過鼓勵員工提意見和建議的方式來默認沖突，就像鯰魚效應(yīng)一樣，對企業(yè)的生長活力有促進作用。
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