一提到離職，很多人浮現(xiàn)腦海的首先是，員工對薪酬不滿意。但很多統(tǒng)計都說明，薪資不是導(dǎo)致員工離職的首要因素，和上級未建立良好的工作關(guān)系比這個因素更重要。缺乏上級的尊重或支持，或?qū)ι霞壓屯碌墓ぷ鞣绞椒椒ú粷M意，自己的工作得不到應(yīng)有的認(rèn)可，從而對公司失望而“用腳投票”的大有人在。這個案例再一次證明了這個結(jié)論。能否和上級建立良好的溝通機制，保證溝通的暢通和高效率，往往決定了下級和上級之間工作的融洽度。
    在這個案例中，公司的中層因為公司一把手王昱“溝通起來很困難”而選擇離職。“面對一個溝通不暢的老板，不僅會讓自己工作的心情受影響，更重要的是設(shè)計行業(yè)是一個需要鼓勵的行業(yè)、是一個需要不停地溝通碰撞才能激發(fā)靈感的行業(yè)，而這些王昱都無法給予。”核心骨干的紛紛離職，使看似屬于個人溝通風(fēng)格的問題已上升到制約公司發(fā)展的高度。王昱至少要面對自己的兩個問題，一是不愿意和大家進行面對面溝通，在中層不接受自己的溝通習(xí)慣的情況下，未及時意識到并進行調(diào)整；二是沒有在溝通中進行及時的反饋，獨斷專行，令中層“不被理解、不被尊重甚至屈辱”，從而離職。
    溝通渠道的選擇對溝通結(jié)果的影響是巨大的。在管理過程中，面對面的溝通由于時間成本、交通成本高，管理者通常會更傾向選擇電話、郵件、短信等方式來溝通。但面對面的溝通效果是最好的。就象案例中所提到的那樣，“這當(dāng)面的10分鐘比MSN上聊3個小時還管用”。有研究表明，溝通中往往只有7%的溝通內(nèi)容是通過語言表達(dá)出來的，其他是依靠聲調(diào)（38%）和體態(tài)（55%）。這個理論從一個側(cè)面解釋了面對面溝通效果最好的原因。文字溝通中只能表達(dá)出7%的真實意思，所以文字溝通很容易出現(xiàn)誤解。舉個例子來說，“我不是這樣評價他的”。如果是面對面的溝通，你可以得到以下翻譯中的一種。不是我，是別人這樣評價他的；我是這樣評價其他人的，不是他；我評價了他，但內(nèi)容不對。但如果是MSN溝通，出現(xiàn)錯誤的幾率是66.7%。電話溝通可以通過聲調(diào)獲得更多的信息，因此溝通的準(zhǔn)確度能夠大為增加。
    溝通的精髓是理解他人，被他人理解，目標(biāo)是達(dá)成一致。從這個角度說，如果可能，管理者和下級溝通要首選面對面溝通，一次性就解決問題，這樣的效率才是最高的。有了誤解再誤解，往往需要額外更多的時間和精力，相信大家都有這樣的經(jīng)驗。我的原則，預(yù)先判斷出現(xiàn)誤解的可能性越大，越要首選面對面溝通，其次是電話，再其次才是文字。當(dāng)然工作中文字溝通也是不能缺少的，但通常是在下列情況下使用。比如，需要對已經(jīng)發(fā)生的事情做記錄，正式的決定；要傳遞的信息量太大，或者信息太復(fù)雜；希望信息接受者事先了解信息背景，便于后期面對面溝通等等。
    對王昱的建議有三。第一，必須改掉不愿與下屬直接面對面溝通的習(xí)慣。習(xí)慣的力量是巨大的，中年之后要修正是更加困難的，必須付出代價，而且成功的幾率通常不高。只有意識到改變可能帶來的痛苦，時時提醒自己，才有希望改變；第二，提高溝通的及時性。一旦下級發(fā)表意見建議，上級首先一定要有反饋，其次一定要及時，有了誤解再解釋，往往員工已不愿意接受。老板如果對員工的建議沒有反應(yīng)，員工會認(rèn)為自己的看法沒有受到重視，自己被漠視，“被否定”。老板在收到到員工的看法后，即使不同意員工的意見，也需要對員工的付出表示肯定，告知員工意見未被采納的原因。雙向的溝通才能保證溝通的準(zhǔn)確性，才能建立一個良好溝通機制，員工才能自由發(fā)揮充分創(chuàng)新。第三，重要的決定要事先和有關(guān)業(yè)務(wù)人員溝通。集體的智慧往往比個人更有價值，“這個事情我已經(jīng)想好了，也決定了。希望你們不要再有任何反對意見，我不想再聽”這樣獨裁的舉動，是不應(yīng)該出現(xiàn)在需要創(chuàng)新的知識密集型企業(yè)中的。
    溝通習(xí)慣是個人風(fēng)格的一部分，但作為老板，當(dāng)個人的習(xí)慣和企業(yè)發(fā)展的需要發(fā)生沖突時，只能犧牲個人的偏好。這是很多企業(yè)家的選擇，也因為有了這樣的選擇，他們才成功了。

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