有這樣一個(gè)故事。有一天，一個(gè)失戀的人在公園哭泣。這時(shí)，一位哲學(xué)家走來輕聲地問她說：“你怎么啦？為何哭得如此傷心？”失戀的人回答說：“嗚……我好難過，為何他要離我而去？”不料這位哲學(xué)家卻哈哈大笑，并說：“你真笨。”
失戀的人便很生氣地說：“你怎么這樣，我失戀了，已經(jīng)很難過，你不安慰我就算了，還罵我。”
哲學(xué)家回答她說：“傻瓜，這根本就不用難過啊，真正該難過的是他，因?yàn)槟阒皇鞘チ艘粋€(gè)不愛你的人，而他卻是失去了一個(gè)愛他的人。”
這個(gè)故事要告訴我們的是，跳出框框外的正面思索，將有助于困惑的排除?；蛘哒f，我們在想問題的時(shí)候，從另外的角度去想，得到的結(jié)果是完全不一樣的。
最近，在IT界，鬧得最熱的事就是聯(lián)想挖走了戴爾中國區(qū)總裁麥大偉。這件事之所以鬧得熱，不僅僅是因?yàn)辂湸髠ヌ鄣搅寺?lián)想，更多是因?yàn)椋罱欢螘r(shí)間內(nèi)，算麥大偉在內(nèi)，戴爾亞太區(qū)已經(jīng)有6名高管跳槽到了競爭對手聯(lián)想那里。
這的確不由得不讓人議論一番。而更多的評論是，聯(lián)想得到了競爭對手的人，自然是勝利的一方。因?yàn)?，這些人不僅了解競爭對手，而且，還能把聯(lián)想需要的競爭對手的一些管理方式帶到聯(lián)想。這無疑削弱了戴爾的競爭力。
但是，沒有事情是那么簡單的。本期《人力資本》特別策劃給出的是對這個(gè)事件的另一種解讀。
《人力資本》認(rèn)為，在這個(gè)事件中，其實(shí)，戴爾并沒有輸，反而可能是贏家。
原因有如下幾個(gè)。
首先，“對于戴爾而言，沒有任何人是不可替代的”，戴爾的成功不是靠獨(dú)創(chuàng)性技術(shù)，不是靠制造規(guī)模，也不是依賴于兼并收購，最重要的是它的執(zhí)行力。而事實(shí)上，包括高層經(jīng)理人在內(nèi)的員工全部被定義成了戴爾整體生產(chǎn)流水線上的“人件”，就像螺母一樣一環(huán)一環(huán)地被強(qiáng)行“擰扣”在公司強(qiáng)行規(guī)定的螺釘上，經(jīng)理人與普通員工惟一的不同只是“螺釘”位置更為關(guān)鍵。
其次，對戴爾來講，自己的二流甚至是三流的人才被聯(lián)想當(dāng)作一流人才使用，聯(lián)想的高管層次自然會(huì)低于戴爾；再就是，既然是挖角，聯(lián)想必然提供高于戴爾的薪水，這自然會(huì)變相提高聯(lián)想的成本，而且因?yàn)槿藬?shù)眾多，提高的幅度將會(huì)很大。
第三，因?yàn)楦吖芴?，戴爾空出了大量高管職位，這無疑給戴爾其他經(jīng)理以機(jī)會(huì)，也反映出戴爾公司人才的市場價(jià)值。戴爾內(nèi)外，都是經(jīng)理人的機(jī)會(huì)！
第四，聯(lián)想“子弟兵”劉軍被邊緣化，連帶效應(yīng)，自然會(huì)動(dòng)搖其他“子弟兵”的心。
市場需要不同的聲音喚起人們的認(rèn)識(shí)。但是，做著這期特別策劃的時(shí)候，我又在想，以聯(lián)想的智慧，真的想不到我們編輯所想到的嗎？
答案應(yīng)該不是。
那是什么呢？
以我的理解，有舍才有得。聯(lián)想在這一時(shí)期，必須舍去一些東西，去得到它最想要的。聯(lián)想深深明白這個(gè)道理，更重要的是，聯(lián)想知道它現(xiàn)階段最需要、最想要的是什么。
其實(shí)，對成長中患得患失的經(jīng)理人來說不也是這樣嗎？那么，你想好你最想要什么了嗎？做好因?yàn)榈玫蕉サ臏?zhǔn)備了嗎？

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