反面案例5：上級單位要檢查工作，某領導B請纓負責該事，將其下屬（本來都有各自工作）全部集中到單位加班，但大部分人都在等待安排工作，在匯報材料編排的問題上，該領導做出很多指示，負責編排的人員不斷修改，其余人繼續(xù)等待，深夜，開會討論，負責編排的人繼續(xù)加班修改。翌日，單位領導N看過之后，提出一套新的要求，基本上全盤否定那位領導B的想法，更要命的是，所謂的新的要求，也就是他昨晚否定的。

    最后要能夠給予成員指導和幫助

    作為一個領導，不僅要知道應該做什么，還要知道應該怎么做，不要求你會具體的操作，但是至少能夠指出方向和路線。

    案例6：單位希望落實ISO20000，前面提到的那位領導總是認為大家不認真，不落實，我說你請的咨詢公司老師來了就按照ISO20000的中文譯本給念一遍，你認為大家能明白么？能理解么？這些平時都是一線的工程師，對ITSM根本沒概念的，不是自己回家看看標準就能明白的。我自己開始讀ISO2000的標準，學習，在網上找資料，跟人交流討論溝通，具體到流程的給大家培訓，講概念，討論，這個概念在我們的工作中對應的是什么，我們可以怎么實現，應該如何實現，

    案例7：某個項目，作為監(jiān)理，做OracleRAC，按照實施要求，服務器的4塊網卡要做兩兩綁定，實施單位H說試了半天，只能做一組，是否能夠改變實施方案，我看了一下時間，說再花一小時研究一下，你們做一臺，我來在另一臺上試一試，上網查資料，半小時后我告訴他們試驗成功了，把整理好的文檔也給他們了。

我沒有因為這個事埋怨或輕蔑對方，只是跟他們說其實很多時候踏下心來仔細認真的看看文檔就能夠解決問題。順便說一句，做實施的時候，我比較傾向于參考官方文檔去做，而不是上來就憑經驗憑感覺地實踐摸索。后續(xù)的監(jiān)理工作開展極為順利，源于對方無論從項目管理還是實施技術上都對我已經給予信任，有問題都會主動來商量解決。

    案例8：某次部門開會，準備布置一項工作任務給W。W是駐客戶現場的項目經理，并且那個項目的客戶比較厲害，很反感派駐現場的工程師回我們單位。提前通知了W，開會當天中午，W電話給領導B說下午不能來開會了，領導B怒斥。我給W電話問其為何不能來開會，W說上午想跟客戶請假來著，結果客戶有個事，挺著急，一忙活完事都快中午了還沒來得及請假。我跟B說，W未能提前準備好與會事宜是他的錯，該批評，但是你不能只批評不幫他解決問題啊，你應該給客戶打電話說明一下，要求他能夠下午回來開會，這個還是做得到的。B不愿意，怕客戶說他。我說你這樣當領導，只會批評下屬，卻不能幫他解決，這怎么行？B領導很不高興。結果下午的會照常開，在W缺席的情況下，給W布置了任務，這是如何完成的，我不知道，因為我也拒絕參會，一方面我已調離該部門，另一方面也沒興趣聽B在會上訓斥那些人。

    最后說一下“專家級員工”的管理。

    我是很希望下屬有專家級的員工，因為尤其是以服務為產品的公司，服務團隊人員素質的優(yōu)劣往往決定了產品質量的層次。最好團隊內的成員都是某一方面的專家，這樣的話省很多心，工作分配下去都不用擔心完成進度啊效果啊什么的了。

    很多人擔心專家之間的關系不好處，“文人相輕”嘛，這個其實就看你團隊建立的文化氛圍了，一群志同道合的人在一起，水平越接近，大家互相都有學習，有進步，有發(fā)展。

    作為領導，你得給每個人以希望，前途，專家級員工，他之后還能怎么發(fā)展，有什么路？這個問題往往是企業(yè)領導層面應考慮的問題。中國的企業(yè)往往是“華山一條路”，給大家的發(fā)展路線就是“當官”，也就是只有“管理”一條線，而看看國外的企業(yè)，很多都至少是兩條線：管理和技術，管理的路你一直可以做到CEO，技術的話你可以到首席科學家。并且待遇上來講同級別的不同發(fā)展路線也不會差很多。所以國外經常能看到50幾歲的程序員，系統(tǒng)管理員，那些著名的開源架構，往往都是這些極其資深的程序員寫的，純粹是愛好。在國內，30幾歲還在做技術，就被人認為是沒出息沒發(fā)展沒前途了。

    總之，中國要發(fā)展，就要改變，從你我做起吧。
 

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