通過(guò)種種努力，集團(tuán)公司的復(fù)合型的人才群和子、孫公司的產(chǎn)業(yè)型人才群，這三個(gè)層面的人才群形成以后，還要對(duì)三個(gè)群之間，子、孫公司產(chǎn)業(yè)型人才群之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)和處理。
要不然公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，上游的認(rèn)為自己很重要，中游的認(rèn)為自己把握了，核心技術(shù)，下游的認(rèn)為，我決定整個(gè)訂單的獲得與否，那這個(gè)問(wèn)題就麻煩了，德隆集團(tuán)有效地利用了行業(yè)研究，競(jìng)爭(zhēng)分析并購(gòu)研究，子公司核心競(jìng)爭(zhēng)力管理等手法，使得子公司能夠有效地在母公司對(duì)行業(yè)的準(zhǔn)確、創(chuàng)建性的判斷的基礎(chǔ)上，各自找到自己的定位，用這種方法來(lái)帶動(dòng)，企業(yè)家俱樂(lè)部之間的融合，和企業(yè)家俱樂(lè)部?jī)?nèi)部的團(tuán)結(jié)，使得企業(yè)家們形成，以一個(gè)中心，形成為一個(gè)中心來(lái)圍繞，為一個(gè)中心來(lái)奮斗的，這么一種格局，恰恰是德隆集團(tuán)，在此處的一個(gè)非常大的成功。
最后在孫公司層面上，必須構(gòu)筑以內(nèi)部人為主的，這么一個(gè)功能型人才群，功能型人才群最大的好處，就是具體的能夠，把我的業(yè)務(wù)拿下來(lái)，對(duì)業(yè)務(wù)我滾瓜爛熟，能夠把這個(gè)業(yè)務(wù)拿得起。
如果說(shuō)中國(guó)和發(fā)達(dá)國(guó)家之間具體的做子公司、做制造、做營(yíng)銷上面有什么不同的話，那就是我們?cè)幸粋€(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，只要一個(gè)子公司老總，很勝任很厲害，我們就必須，把他拔到子集團(tuán)來(lái)，再進(jìn)一步拔到母公司來(lái)，因?yàn)樗芰?qiáng)。
而從西方來(lái)看，已經(jīng)建立了一個(gè)基本觀點(diǎn)，在最基本的單元，要培養(yǎng)一批少將連長(zhǎng)，他的軍銜是少將，或者待遇非常高，但是必須讓他在基礎(chǔ)的，單元功能上，做生產(chǎn)做營(yíng)銷上面，一抓十幾二十年，把功能做強(qiáng)大，把具體的事能夠做好，如果把功能能夠做強(qiáng)大，把具體的事能做好的話，我們看到，每一個(gè)單元就靠得住了，否則每一個(gè)單元上面，過(guò)兩年就換人，過(guò)兩年就換人，也許它的資產(chǎn)非常好，產(chǎn)品非常好，但是功能發(fā)揮不出來(lái)，處處差不多最后差得多，每個(gè)子公司看著也行，但是并不是最行，最后集團(tuán)公司的，整體業(yè)績(jī)就非常糟糕，不要忘記了，在集團(tuán)公司里面，還有很多消耗，還有很多官僚化等現(xiàn)象，所以這三個(gè)層面的，人才群的，尤其是第三個(gè)層面的人才群的構(gòu)筑，就變得非常重要。
德隆集團(tuán)在并購(gòu)了以后，往往要給這個(gè)原團(tuán)隊(duì)，較高的激勵(lì)，但是并不把他們拔走，給予較高的激勵(lì)，但是你還在原地，做你原先的事情，只不過(guò)用新的手法來(lái)做，保證了在孫公司層面，獲得了一批少將級(jí)的連長(zhǎng)，能夠把資深的，通過(guò)他的資深和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，能夠把看似簡(jiǎn)單的一些工作，做到世界級(jí)，換言之，這樣的一個(gè)人力資源，戰(zhàn)略的搭建，既能夠使集團(tuán)公司，能夠想得大又能夠落得細(xì)，目前很多公司志廣大能做到，但是精細(xì)化做不到，能夠想得足夠大足夠開(kāi)闊，但是基礎(chǔ)的點(diǎn)上面人就亂了。
公司管理，有兩個(gè)最基本的東西，不得不防，第一財(cái)務(wù)不亂公司不亂，財(cái)務(wù)能保證你公司不亂，第二人力強(qiáng)大業(yè)績(jī)強(qiáng)大，只有人力資源的強(qiáng)大，才能保證業(yè)績(jī)的強(qiáng)大，業(yè)績(jī)這個(gè)東西，如果在孫公司層面上，只有百分之六十七十的業(yè)績(jī)，或者八十九十的業(yè)績(jī)，累加到子集團(tuán)，業(yè)績(jī)就打了一半的折扣，累加到整個(gè)集團(tuán)公司，業(yè)績(jī)就非常糟糕了，在集團(tuán)公司里，每個(gè)單體公司業(yè)績(jī)不好，不僅一個(gè)好的現(xiàn)金流的，循環(huán)形不成，一個(gè)對(duì)外的信用形不成，整個(gè)集團(tuán)公司，抓住機(jī)會(huì)的能力，也會(huì)大打折扣，所以兩個(gè)集團(tuán)之間，可能具體的，子公司的業(yè)績(jī)只差10%，但是整個(gè)集團(tuán)的整體業(yè)績(jī)，可能就要差50%甚至更多，就是這個(gè)道理，它有一個(gè)業(yè)績(jī)的，一個(gè)傳導(dǎo)關(guān)系。
綜上所述，構(gòu)筑人力資源戰(zhàn)略其實(shí)就是想解決基于整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)完成以后，我們關(guān)于人的獲得、使用、發(fā)展上面，我們將建立一種整體思考，并且這個(gè)整體思考能夠順應(yīng)分層次、分板塊的實(shí)際業(yè)務(wù)的運(yùn)作。

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