職位評估作為薪酬和其他人力資源管理系統(tǒng)的基礎，其重要性已得到專業(yè)人士的普遍認可。但是職位評估的難點在于實施與應用。通常，自己開發(fā)一套系統(tǒng)的成本與難度是很高的，而且不成熟的系統(tǒng)造成的偏差會對后續(xù)的薪酬給付或其他人力資源操作帶來麻煩。因此，通常一些規(guī)范的企業(yè)更愿意使用成熟的職位評估系統(tǒng)。

　　　在人力資源管理領域雖然討論的熱點很多，比如戰(zhàn)略，領導力，能力體系，企業(yè)文化，但不可否認在實際操作中，薪酬管理仍然占據(jù)著絕大部分工作量。我們意識到，在企業(yè)薪酬管理過程中，往往有兩大問題最為困繞人力資源從業(yè)者。一是薪酬方案的制定，一是與員工進行薪酬方面的溝通。我們引入“職位評估工具”針對這兩個問題提供一些解決方案。

　　職位評估是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀７０、８０年代，職位評估風靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎工具。調(diào)研結果表明，當時在美國有７０％以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及為薪酬給付提供依據(jù)。

　　這套職位評估系統(tǒng)共有４個因素，１０個維度，１０４個級別，１２２５分。評估結果共可以分成４８個級別。簡單說來，就是對企業(yè)中每一個職位在４個因素１０個維度上進行評估打分。將分值總和以后，就可以形成職位序列并按照企業(yè)的意愿劃分層次?；氐角懊娴膱D二，這個職位構架中的每一個職位都有分值，并且企業(yè)將其劃分了數(shù)個層次。有些層次中有好幾個職位，它們的崗位工資也很可能就在同一個級別中。而有一些層次則是空白的。在這種評估結果的依據(jù)上進行薪酬給付，無論是“拉開差距”，還是“良性競爭”，都是有堅實的、有說服力的基礎的。

　　在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€萬余人的國際性跨國機構和一個二、三十人的小公司如果不經(jīng)過調(diào)整是不能在同一平臺上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額２０倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為５，而配送型企業(yè)一般為４。另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理５００人和管理５個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調(diào)整，我們可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。

　　由于現(xiàn)今階段國內(nèi)面臨薪酬體制改革的公司越來越多，職位評估是國內(nèi)原有相對欠規(guī)范的薪酬體制向規(guī)范合理的薪酬體制過渡的必經(jīng)程序。理解職位評估的系統(tǒng)，掌握職位評估的方法，也成為現(xiàn)代人力資源專業(yè)管理人員的必修課。

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