松下集團(tuán)曾經(jīng)搞過一次招聘活動(dòng)，擬招聘1名市場(chǎng)營(yíng)銷高管。在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中有3名綜合能力最強(qiáng)的人脫穎而出。最終的考試由總裁松下幸之助先生親自出題目：將3位后選人派遣到廣島，用一天的時(shí)間，看他們分別可以賺多少錢，賺錢最多的人將被錄用。

三個(gè)人到了廣島后，發(fā)現(xiàn)這里的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，很難找到能在一天內(nèi)賺很多錢的生意。于是，第一個(gè)人買了一把舊吉他，一副墨鏡，到廣島最繁華的街心廣場(chǎng)冒充盲人彈吉他賣藝，圍觀的人紛紛施舍。第二個(gè)人做了一只木箱，上面寫著：“紀(jì)念廣島核爆30周年，維護(hù)世界和平，遠(yuǎn)離核武器”他也來到這個(gè)最繁華的廣場(chǎng)，進(jìn)行募捐活動(dòng)，捐贈(zèng)的人非常多。到了傍晚，兩個(gè)人見已經(jīng)賺了不少錢，準(zhǔn)備離開的時(shí)候，一個(gè)治安巡查員攔住了去路：“有人舉報(bào)你們?cè)谶M(jìn)行詐騙活動(dòng)，交出所有詐騙財(cái)物，馬上離開廣島……”兩位應(yīng)聘者交出所有賺到的錢，狼狽的跑回了松下公司，而此時(shí)那位“治安巡查員”正悠閑地坐在公司接待室里喝著茶。

原來那個(gè)治安巡查員是第三位應(yīng)聘者裝扮的，他先是觀察另兩個(gè)對(duì)手在做什么，當(dāng)了解清楚后輕松的離開，找了一家飯店美餐了一頓。等到下午，買了一套治安巡查員的服裝、帽子和假胡須，冒充治安巡查員把另兩位應(yīng)聘者的錢騙來，這樣一來他賺的錢最多，成功通過了考試。

反思藍(lán)海

歐洲工商管理學(xué)家W·錢·金（W. Chan Kim）博士和莫博涅（Mauborgne）博士提出了藍(lán)海戰(zhàn)略，即將視線由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)向買方需求，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界，以價(jià)值創(chuàng)新思想發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造需求，開創(chuàng)沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間，回避現(xiàn)有市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的一種營(yíng)銷理論。現(xiàn)在很多企業(yè)對(duì)這種藍(lán)海理論趨之若騖，都在試圖發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造這樣一片藍(lán)海，可是這片藍(lán)海不是像寶藏那樣難以尋找，就是剛剛傾注心血開創(chuàng)了藍(lán)海就被眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所搶占，迅速變成紅海，該理論提出的防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)的辦法顯得毫無作用。市場(chǎng)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)意義上的藍(lán)海戰(zhàn)略并不那么有效，就連藍(lán)海戰(zhàn)略中提到的那個(gè)經(jīng)典案例——太陽馬戲團(tuán)，也難逃很快即被模仿的命運(yùn)。

傳統(tǒng)藍(lán)海戰(zhàn)略忽視了紅海（現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）的變化與其對(duì)藍(lán)海（新開發(fā)的無競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境）的不斷影響，相對(duì)孤立地把創(chuàng)造顧客需求，開辟新市場(chǎng)空間作為營(yíng)銷重點(diǎn)。于是企業(yè)攪盡腦汁想著怎么來創(chuàng)造顧客的需求，而這個(gè)時(shí)候卻忽略了一個(gè)重要的市場(chǎng)因素——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向。就像開始講的那個(gè)故事一樣，費(fèi)盡心思從顧客手里賺到的錢卻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪去。過分關(guān)注消費(fèi)者而忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手容易在市場(chǎng)格局發(fā)生改變及對(duì)手發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的時(shí)候措手不及，失去快速反應(yīng)與對(duì)抗能力。發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造需求是對(duì)的，可以回避激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但問題是首先自身有沒有這個(gè)能力，即使有，能否設(shè)置有效的壁壘去守護(hù)它。

目前市場(chǎng)的實(shí)際情況表明，開創(chuàng)藍(lán)?；境闪诵袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或大企業(yè)的專利，中、小企業(yè)開創(chuàng)藍(lán)海不是實(shí)力不夠就是剛剛開創(chuàng)出藍(lán)海就被大量涌入的眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所淹沒。即使是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者若不順勢(shì)而為，而是逆水行舟，強(qiáng)推市場(chǎng)的話，也可能面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就像一場(chǎng)你追我趕的賽跑，創(chuàng)造顧客的需求則像是開辟一條捷徑，當(dāng)開拓者把這條路上的石頭與荊棘都清理走，坑洼添平的時(shí)候，身后養(yǎng)精蓄銳，靜觀其變的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)沖上來，而此時(shí)筋疲力盡的開拓者已經(jīng)沒有力氣去參加追逐并享受自己的勞動(dòng)成果。成為了這條路的開拓者，卻不是受益者，即使有收益也是付出了高昂的代價(jià)。

當(dāng)年VCD市場(chǎng)的倡導(dǎo)者，因?yàn)闂l件不成熟，花費(fèi)了大量投入來培育市場(chǎng)，當(dāng)市場(chǎng)形成之后，自身卻因?yàn)閷①Y源全部消耗在前期的市場(chǎng)培育中，沒能力與后進(jìn)入者對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)前景蒸蒸日上的時(shí)候自己卻倒下了。

保暖內(nèi)衣市場(chǎng)的開拓者也遇到了這樣的問題，開創(chuàng)出了一片藍(lán)海——一個(gè)幾百億消費(fèi)空間的保暖內(nèi)衣市場(chǎng)。待其將市場(chǎng)教育成形后，其它廠家一哄而上，而這時(shí)這個(gè)市場(chǎng)的開拓者卻無力與眾多精力充沛的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，白白為別人做了嫁衣。今天在保暖內(nèi)衣市場(chǎng)很難再見到這位開山鼻祖的身影。

在今天這個(gè)全球一體化，信息暢通，科技飛速發(fā)展的時(shí)代，即使開創(chuàng)了新的藍(lán)海，也很難設(shè)置長(zhǎng)期的進(jìn)入壁壘，除非擁有壟斷特權(quán)或?qū)＠夹g(shù)。壟斷不符合市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律，遲早必將會(huì)被打破；專利技術(shù)也可以被改良后合法地使用甚至替代原有技術(shù)。當(dāng)這些問題不斷出現(xiàn)時(shí)，我們有理由懷疑，至少在中國，傳統(tǒng)藍(lán)海理論的有效性。

競(jìng)爭(zhēng)性藍(lán)海戰(zhàn)略

傳統(tǒng)的藍(lán)海戰(zhàn)略主張回避競(jìng)爭(zhēng)，而筆者以為，真正的藍(lán)海恰恰由競(jìng)爭(zhēng)而來。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)活動(dòng)的特質(zhì)，是不可回避的。樹欲靜而風(fēng)不止，只要參與市場(chǎng)活動(dòng)，只要你享有著相對(duì)豐厚的利潤(rùn)，即使你想回避競(jìng)爭(zhēng)，可競(jìng)爭(zhēng)會(huì)迅速找到你。

藍(lán)海永遠(yuǎn)不是一片獨(dú)立的、開闊的海域，它僅存在于紅海的周圍，它與紅海只有半步之遙，是以紅海為基礎(chǔ)，以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的，必須不斷根據(jù)紅海的變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，做一個(gè)紅海的開拓者。因?yàn)榧t海會(huì)不斷擴(kuò)大，吞噬藍(lán)海，只有主動(dòng)的，不斷拓展紅海的邊界，在超越對(duì)手與自我超越的過程中獲得并持續(xù)擁有藍(lán)海優(yōu)勢(shì)。筆者稱之為“競(jìng)爭(zhēng)性藍(lán)海戰(zhàn)略”

所謂競(jìng)爭(zhēng)性藍(lán)海戰(zhàn)略是把目光從過度的關(guān)注消費(fèi)者轉(zhuǎn)回到競(jìng)爭(zhēng)者身上，通過超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得因沒有對(duì)手比肩而形成的藍(lán)海。一個(gè)企業(yè)的失敗多是失敗在競(jìng)爭(zhēng)層面，而非消費(fèi)者層面，只要緊盯你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就可以在防范競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)伺機(jī)超越對(duì)手，當(dāng)你領(lǐng)先對(duì)手的時(shí)候你就同時(shí)擁有了顧客。漢堡不是麥當(dāng)勞發(fā)明的，咖啡也不是星巴克發(fā)明的，他們所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也不可謂不激烈，而他們卻成功了，原因就是他們持續(xù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好。顧客永遠(yuǎn)只選擇能為其提供更多、更好價(jià)值的商品，而所謂的忠誠也是相對(duì)而言的。

MP3播放器的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，擁有大量高滿意度，忠誠度的顧客，但當(dāng)其對(duì)手推出MP4的時(shí)候，這些高忠誠度的消費(fèi)者并沒有等待這家企業(yè)生產(chǎn)出MP4后在購買，而是馬上把消費(fèi)轉(zhuǎn)移到那家最先推出MP4的企業(yè)。因?yàn)橄M(fèi)者和企業(yè)非親非故，為什么要對(duì)其忠誠呢。市場(chǎng)交易中顧客的忠誠其前提是誰可以為其提供更多的價(jià)值，因此，現(xiàn)在的滿意與忠誠并不代表將來也會(huì)滿意與忠誠，只有你持續(xù)比對(duì)手做的更好，保持領(lǐng)先的位置沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，消費(fèi)者沒有比選擇你的商品更好的選擇時(shí)才是忠誠的，而這個(gè)時(shí)間，這個(gè)空間就是藍(lán)海。但這個(gè)時(shí)間與空間是根據(jù)對(duì)手變化而在不停運(yùn)動(dòng)的，只有不斷超越對(duì)手與自我超越，才能獲得持續(xù)的藍(lán)海優(yōu)勢(shì)。

格蘭仕在成本上不斷超越對(duì)手與自我超越，其微波爐產(chǎn)能為160萬臺(tái)時(shí)，把出廠價(jià)格定在80萬臺(tái)的成本價(jià)，產(chǎn)能330萬臺(tái)時(shí)把出廠價(jià)定到160臺(tái)的成本價(jià)，當(dāng)產(chǎn)能到1600萬臺(tái)的時(shí)候，出廠價(jià)格就定在了800萬臺(tái)的成本價(jià)，使對(duì)手望塵莫及。雖然微波爐行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但其卻可以獲得大量的市場(chǎng)份額與利潤(rùn)；電子、通訊、IT等行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同樣非常激烈，三星、飛利浦、微軟等企在產(chǎn)品上不斷超越對(duì)手與自我超越，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中仍然可以獲得豐厚的利潤(rùn)；可口可樂不是差異化的產(chǎn)品，碳酸飲料市場(chǎng)也不是藍(lán)海，但通過不斷塑造、提高品牌形象，獲得了豐厚的利潤(rùn)與不可替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；海爾所在的家電行業(yè)可謂是戰(zhàn)火如荼，競(jìng)爭(zhēng)慘烈，而海爾卻通過不斷提供更好的服務(wù)獲得了豐厚的產(chǎn)品溢價(jià)及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；傳統(tǒng)的藍(lán)海戰(zhàn)略更忽視了一個(gè)重要的問題——渠道。無論你如何創(chuàng)新或開創(chuàng)什么樣的藍(lán)海，都無法回避商品傳遞這一環(huán)節(jié)，再好的產(chǎn)品若沒有有利的渠道推廣，無法送達(dá)到消費(fèi)者面前，也是無濟(jì)于事。我國很多企業(yè)其產(chǎn)品、價(jià)格、品牌、服務(wù)均無建樹，但卻掌控著強(qiáng)大的渠道資源，依然可以獲得很好的銷量與利潤(rùn)。很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到了渠道的價(jià)值后，開始不斷強(qiáng)化這個(gè)幾乎無法替代與超越的優(yōu)勢(shì)。

從以上案例可以看出，這些獲得豐厚利潤(rùn)與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)所在的都是競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)，即所謂典型的紅海。而產(chǎn)品也都沒有明顯的差異化，唯一不同的就是這些企業(yè)比對(duì)手做的更好，為顧客提了更多的價(jià)值。

競(jìng)爭(zhēng)性藍(lán)海戰(zhàn)略的核心與基礎(chǔ)是以商品為載體，比對(duì)手為顧客提供更好、更多的價(jià)值。所以，并非是拋開顧客的需求，而是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也列為重要的思考要素，從競(jìng)爭(zhēng)性的角度考慮如何為顧客提供更多的價(jià)值。當(dāng)視角從單純創(chuàng)造、滿足顧客需求轉(zhuǎn)變?yōu)閺母?jìng)爭(zhēng)的角度創(chuàng)造、滿足顧客需求時(shí)，營(yíng)銷的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)就都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變，其結(jié)果也截然不同。韓國三星集團(tuán)就是一個(gè)典型的例證。

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