2006年，按照中央對國企改組、改制的進程和規(guī)劃，所有國企將在這一年轉變傳統(tǒng)身份，引入股份制，轉變計劃經濟體制下傳承的行政模式和行政管理，傳統(tǒng)的國企老總身份將“終結”，將不再具有行政級別，將不再官商一體……股東會決策，董事會選舉，聘任，解聘等程序，將出現在新國企老總的生涯。
他們將不再被國家包著養(yǎng)著護著，而以往無論經營成績如何，只要不犯原則性錯誤，幾乎都可以在企業(yè)間輪崗走來調去，都可以轉瞬是商，又忽然頂冠烏紗，風光無限，直至退休。
新一年，國企老總行政任命將逐漸減少而讓位于市場程序抉擇，經營虧損或落敗將不再財政兜底或核銷，而將具化為追究當事老總的責任，薪酬懲罰，甚至刑罰。
國企老總，安身立命升職發(fā)財將靠業(yè)績說話，辭職與被辭將家常便飯，碌碌無為安享俸祿的時代過去了，不進則退，退就下崗，而進則如何突圍？

新國企負重突圍
——當管理不再政府干預


05年秋天，寶鋼集團有限公司董事會宣告成立。10月17日，國資委主任李榮融向寶鋼集團的外部董事頒發(fā)了聘書。據了解，寶鋼集團董事會已于日前正式開始工作。
“這是第一家國有獨資企業(yè)成立的規(guī)范的董事會，也是169家央企中的第一個董事會，意義非常重大。”李榮融在后來的一次講話中評價：“可以稱得上是國資委成立以來的最大新聞。”
“對國企而言，這當然意味著一系列深刻的變革。”寶鋼集團辦公室的一位工作人員告訴《資本市場》記者：“以前是國資委任命企業(yè)高層管理人員，國企領導事實上也是官員，現在則很可能意味著由公司董事會來聘任公司總經理，由總經理來選拔公司副總等高管，報董事會同意后聘用，由這套班子來對公司日常的經營負責。”
事實上，占GDP40%的中央直屬企業(yè)是實行廠長經理制的最后一個堡壘，這169家企業(yè)之前很少有設立董事會的，即便有也是虛設，是個花架子，并不起實質性的作用，這些企業(yè)的高層管理者一直都是由國資委直接任命的。然而在所謂的“新國企”中，早已經開始實踐由董事會聘任公司高管了。

“新國企”浮出水面
北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司高級研究員艾西南介紹，所謂“新國企現象”，是國內一些學者于2004年提出的，并認為中國已經有一批“新國企”出現，開始影響整體經濟的發(fā)展。
“新國企”是指既不同于改革開放前的“老國企”，也不同于轉軌過程中的“過渡型國企”的一批企業(yè)。
老國企在公司治理結構上幾乎是清一色的政府直接管理、企業(yè)領導亦完全由政府任命，甚至管理層的主要人員也是由政府任命的；“過渡型國企”的公司治理結構已經出現變革，但還不夠規(guī)范，一方面政府干預仍然較多，另一方面內部人擁有很大的權力，甚至經常出現 “內部人控制”的現象。
“新國企”則不同，“新國企”在公司治理結構上相對完善。大部分“新國企”引入了具有制衡力的小股東，在重大決策、內部審計以及財務方面均起到了很好的管理作用。在人才招聘、使用、薪酬等方面，“新國企”則采取了更市場化的做法，學習外資、民營企業(yè)的管理制度。
這些“新國企”幾乎沒有政策性包袱，按照市場規(guī)律辦事，并且也取得了很強的國內、國際競爭力和非常好的效益。比較典型的企業(yè)有中集集團、華潤集團、中糧集團等等。中集集團占有全世界最大的集裝箱市場份額，并具有壟斷地位；中糧集團目前的年營業(yè)收入超過1000億，并且外銷的比例正在逐漸擴大。
這些“新國企”領導人更具有市場意識和國際視野，在計劃經濟向市場體制轉軌的過程中，也表現得更為靈活。例如，2004年退休的中糧集團前董事長周明臣回憶自己1980年代在五礦總公司擔任副總裁的時候，“全國進口鋼材一枝筆就是我，官商味道很濃”。而1992年，周明臣剛到中集集團上任時就被指責為官商作風嚴重。但在接下來的時間里周明臣卻帶領中糧集團實施了大規(guī)模的改組、改制，并在香港實現了整體上市。
周明臣的繼任者寧高寧，在華潤集團擔任總經理時曾在一次演講中提到：“這些國企老總很多人在舊體制時期就表現出了更多的市場意識，國企改革其實給他們提供了更多的展示自己的空間，并且通過實干鞏固了自己在國企中的領導地位，既得到了國資委‘婆婆’的認可，也得到了市場的認可?？梢哉f，這些國企的領袖是干出來。”

國企老總新的權利邊界
目前，新國企、轉軌型國企以及老國企基本上呈現“橄欖型”分布，即新國企和舊國企數量都較少，處于轉軌期的國企最多，這意味著國企改革的推進還會導致更多的“新國企”出現。在央企建立規(guī)范的董事會制度無疑將加速國企向“新國企”過渡。
事實上，國資委這么做是想將企業(yè)經營的權利進一步下放，將一部分權利交給董事會去執(zhí)行，這其中也包括在公司中選拔任用和監(jiān)督公司高層管理人員的權利。為了在放權之后形成必要的制衡監(jiān)督機制，避免出現內部人控制的現象，國資委正在積極為這些國企尋找外部董事。
“據我了解，目前大多數國企老總對正在進行和可能出現的變革，包括可能觸及自己利益的聘用制、問責制和薪酬體制改革等等都有心理準備，情緒穩(wěn)定。”北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司高級研究員艾西南經常為大型國企做管理咨詢，比較了解情況，他介紹：“改革之后，一般情況下，原來國企的老總要么成為公司董事長，要么成為公司的董事總經理，如擔任董事長則意味著他的權利將變大，但按照規(guī)范的公司治理結構其對公司日常事務的干涉將減少；如擔任公司總經理，則可能會由國資委委派一個代表國資委利益，并經董事會選出的董事長，其需要承擔的經營責任會相應變小。但無論如何他們都還是公司領導層的核心成員。下一步的變化可能更多的是要看他們適應工作的能力和適應變化的能力而定。”
長春旭陽工業(yè)集團是一家國有控股企業(yè)，公司副總裁劉革認為，實行規(guī)范的董事會制，由董事會來任命公司總經理，并不一定就意味著總經理的權利被削弱，其實國企改革的整個過程就是一個權利下放的過程。以前很多國企老總很可能連聘用公司副總裁、利用企業(yè)資金進行市場投資的權利都沒有，都要上報國資委，而現在則可能意味著國企總經理將被部分賦予相關權限，可以更靈活地應對市場變化。同時，建立健全的監(jiān)督制衡機制，又可以避免國企管理層在擁有這些權限之后，出現重大的投資、管理等方面的失誤。
而且實行規(guī)范的董事會制還有一個好處，就是國企高管的薪酬將逐步實現市場化定價，企業(yè)高管不必擔心自己拿多了受指責，或者拿的報酬少了，心理不平衡，未來國企的薪酬體系將可能向外企、私企靠攏。
當然，獲得更多權利的同時，國企老總也承擔更多的責任，問責制的鞭子就已經懸在國企老總的頭上，國企的領導們只有一只眼睛盯著市場，一只眼睛盯著國資委，既采取市場化的手段來經營公司，又加強和國資委的溝通，比以前更能夠游說國資委，才有可能立于不敗之地。
中糧集團前董事長周明臣的例子也許更有說服力，周明臣成功地對中糧集團實行了市場化的改革，同時也將中糧集團帶入世界500強企業(yè)，亞洲千家大公司排名93位，同時周還和國資委保持著很好的溝通，能夠及時獲得國資委的支持。用周的話說就是：“我在國家大企業(yè)工作已經30多年，經歷了國企改革的全過程，酸甜苦辣都嘗過，應該說早已進入企業(yè)家狀態(tài)，但總覺得自己的能力，特別是管理能力、創(chuàng)新能力、適應市場變化的能力不夠，跟不上形勢的變化，因此要不斷地學習，不斷地和相關管理部門保持良好的溝通。拿出獻身精神，不斷否定自我，重鑄自我。”

當MBO不再可以冀望
——把國企變私企的路還有多寬

把國企變私企的路愈審愈嚴，要么踏踏實實盡快轉變成職業(yè)經理人的角色，要么就走人，混下去將不是那么容易了。

業(yè)產權與資產管理依然是目前國企改革面臨的主要問題”，國資委大型企業(yè)監(jiān)事會主席季曉南曾于2005年11月17日在北京向媒體表示，“繼續(xù)大力推進企業(yè)產權多元化改造，區(qū)別不同情況對國企實行國有獨資、絕對控股、相對控股、參股或通過市場競爭優(yōu)勝劣汰，建立有效的治理結構”。
而在2005年4月14日，國資委發(fā)布的《企業(yè)國有產權向管理層轉讓暫行規(guī)定》就曾經如是表述：“（MBO）只許4億以下的中小企業(yè)嘗試，大型國有企業(yè)暫不進行”。顯然，一番論戰(zhàn)之后，產權轉讓不為所動，繼續(xù)前行；而在此前數年，地方政府所掌握的大多數中小型國企已經以MBO等手段脫手給了企業(yè)的老總，或者干脆由地方官員收歸到自己的名下，官商聯(lián)手接掌了一切，職工下崗早已司空見慣，而且蔓延到了全國。所以，這一紙禁令將國有大型企業(yè)另當別論，行政法規(guī)無疑又成了馬后炮。
由此可以上溯到1997年。從那時起，與當下MBO異曲同工的風潮開始大規(guī)模地席卷了整個中國內地，甚至如火如荼，冠冕堂皇的名義就是“整體出售國有企業(yè)和出售部分國有股”等形式的國有企業(yè)改制，而且這一改制最早就是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)和縣、市屬小型國有企業(yè)開始的。

地方國企還有多少
“很大一部分地方國有企業(yè)在1990年代末甚至1980年代中后期就已被政府以承包或租賃的方式脫手或轉賣，不一定就是以MBO的名義——那時候MBO根本就還沒有，或者說還沒有開始流行；但可以說，MBO基本上延續(xù)了國企資產流失的一貫結局，如果不是郎咸平提出質疑的話，恐怕至今也不會終止”，一名研究國有企業(yè)的學者聲色平靜地告訴《資本市場》。
2005年內，記者采訪過浙江溫州、福建南平、湖北武漢與荊州、遼寧沈陽等東、中部省市，發(fā)現所到之處無論私營經濟發(fā)達與否，都已經很難再找到國有企業(yè)的蹤跡，即使名為國企，實際上也只是國有相對控股，或者是因為享受過政府優(yōu)惠而無法厘清產權，企業(yè)老總正與政府僵持不下，甚至對簿公堂也不鮮見。“哪里還有什么國有企業(yè)，早幾年被政府賣光了，現在就剩下南孚兩三家了”，2005年3月18日，采訪地處偏僻的福建南孚電池時，南平市政府的一名退休官員就曾經向記者如是感慨。
中國內地國有企業(yè)（譬如銀行、廠礦、企業(yè)）絕大部分資產與資金都是來源于1950年代社會主義三大改造的公營化浪潮。與此同時，國家統(tǒng)一發(fā)行了6次國債，1950年發(fā)行“人民勝利折實公債”，以及自1954年起連續(xù)發(fā)行了5年的“國家經濟建設公債”，主要就是籌集國民經濟建設資金。這些國債原定于1968年本息還清，但因內亂而不了了之。面向民眾的募集，既有自發(fā)的捐贈，也有硬性的攤派。“如果你不主動捐獻的話，就有被大家歧視的意味”，北京理工大學胡星斗教授評價道。
“中國國有企業(yè)的資產是如何形成的？事實上來源于兩個渠道，一是對國民黨官僚資本的沒收和剝奪，二是公共財政投資。所以，從理論與事實兩個角度都很難說國有企業(yè)的資產就是全民投資的產物。假如說因為國家投資國有企業(yè)而導致了勞動者剩余的轉移和過低的工資，那只能說是國家占用了勞動者的剩余，而不能說是勞動者參與國有企業(yè)的投資，因為普通勞動者從來就不是企業(yè)的出資者與投資者”，復旦大學經濟學院的華民教授如是表述。
無論如何，國有資產仍然就是這樣通過城鄉(xiāng)工農業(yè)產品的剪刀差以及國企幾代職工低工資的勞動積累而形成的，迄今已逾16萬億，是中國的基本家底，憲法所謂的“國有財產人民共有”就淵源于此。所以，國企的任何改革、重組、調整、變動，都會時不時地牽動社會各界的敏感神經。
1978年以來，國有企業(yè)開始了種種漸進的探索，的確是“摸著石頭過河”。從“打破鐵飯碗、破除大鍋飯”到擴大國有企業(yè)自主權，從“承包經營制”或租賃經營制，從放權讓利到減員增效，從股份制到優(yōu)化資本結構，從公司治理到現代企業(yè)制度試點，一直到目前以重組、兼并、產權交易為中心的“產權改革”，“抓大放小”之后專注于國有大型企業(yè)。據研究國企改革的學者說，上述種種改革前后并沒有連續(xù)性，倒是國資流失一如既往，甚至有過之而無不及。最后總是以問題成堆、不了了之收場。國企就在“一放就亂、一亂就收、一收就死、一死再放”中周而復始地循環(huán)。
與1980年代后興起的民營企業(yè)相比，國有企業(yè)高成本低效率，浪費了不少社會資源；20多年來的國企改革迄今為止已經將主流經濟學理論所能設想到的各種方式全部嘗試過了，既沒有擺脫困境，也沒有取得根本性突破；人們將其自1980年代以來的改革套路稱之為“一再試點、反復折騰”，改到如今依然收效甚微。

以改制之名中飽私囊
從承包租賃開始，一批原本還不錯的國有企業(yè)，就在未盡成熟的政策試點與反復折騰之中垮掉。1997年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)以及縣、市小型國有企業(yè)開始推行出售國有資產的改制；2000年以后，雙重置換（產權置換和職工身份置換）的模式在改革中得到了確立，企業(yè)改制之星星之火從各地縣、市屬國有企業(yè)向省屬甚至中央國有企業(yè)蔓延上升。此后，國企更是在股份制、產權改革等名目繁多的變革中死去，而國企職工也開始隨著企業(yè)破產、倒閉的命運經受下崗的洗禮。改革的陣痛與代價，以及改革的成本和后果，都由國企職工毫無條件地一肩承擔。

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