品牌的定位在某種程度上代表著企業(yè)的戰(zhàn)略定位和產(chǎn)品的定位以及目標消費群的定位和價格策略的確立，甚至是營銷模式的建立，在計劃經(jīng)濟時期和市場競爭不充分的時期，企業(yè)更關注的是產(chǎn)品，而品牌建設企業(yè)并沒有引起足夠的重視，而企業(yè)通用的做法是在一個品牌下涵蓋高中低不同檔次的產(chǎn)品，試圖只是通過產(chǎn)品的差別來滿足不同消費者的不同需求，當然在市場競爭不充分的階段，這個策略也是有效的。

但是隨著市場競爭的加劇，一個企業(yè)還是通過一個品牌來統(tǒng)領所有的高中低檔產(chǎn)品卻發(fā)現(xiàn)消費者越來越不買賬，試圖只是通過產(chǎn)品的差別來迎合不同的消費者卻發(fā)現(xiàn)那個層次的消費者也抓不住。于是定位、市場細分、品牌定位等理論便在中國大行其道，同時也指引很多企業(yè)走出困境。

近幾年我們發(fā)現(xiàn)很多以運作中低端酒類產(chǎn)品的企業(yè)，由于貨幣貶值和原材料價格的不斷上漲，原來的產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要，于是試圖通過產(chǎn)品升級的方式來帶動品牌的升級，但是除非在新市場，在企業(yè)原有的市場，這一辦法很難奏效，因為一個品牌一旦在消費者心目中建立了位置后，要想改變消費者認知這一途徑代價巨大，而且收效甚微。

所以覺醒起來的企業(yè)便開始進行多品牌運作，通過市場細分定位后建立不同的品牌，在不同品牌下規(guī)劃不同的產(chǎn)品組合，然后來滿足不同的消費者，這種多品牌的建立，使企業(yè)的很多問題得到了迎刃而解。

現(xiàn)有企業(yè)多品牌運作所存在的主要問題？

盡管很多企業(yè)已經(jīng)明白要想實現(xiàn)企業(yè)升級和產(chǎn)品升級，需要通過多品牌的路徑來解決問題，但是對于如何進行多品牌運作，卻不得章法，甚至把企業(yè)拖入了深淵，不但企業(yè)本身的問題沒有解決，反而引起更多的人員動蕩、財務狀況惡化、經(jīng)銷商反目等情況，甚至到了破產(chǎn)倒閉的邊緣。

事實上并不是所有的企業(yè)都適合多品牌運作，或者說很多企業(yè)試圖滿足所有消費者所有需求的出發(fā)點就犯了方向性的戰(zhàn)略錯誤，當然這并不是本文所要探討的主要話題，本文將從具備實施多品牌運作條件的企業(yè)來進行探討。

企業(yè)實施多品牌戰(zhàn)略后所出現(xiàn)的主要問題：

1、盡管實施多品牌，但是希望通過不同的品牌來滿足所有消費者的所有需求，企業(yè)陷入品牌不聚焦，導致企業(yè)的資源嚴重分散，結(jié)果是搞了很多兒子，但是各個兒子都出現(xiàn)營養(yǎng)不良，結(jié)果是哪個兒子都無法成才；在現(xiàn)實中，很多品牌，尤其是戰(zhàn)略品牌的推出都需要企業(yè)進行大量的前置性資源投入，但是一個企業(yè)自身的資源總是有限的，過多品牌的出現(xiàn)會造成企業(yè)資源的分散稀釋，結(jié)果就會出現(xiàn)需要資源投入的企業(yè)無法投入，而品牌不投入就會做不起來，這種惡性循環(huán)會導致企業(yè)的經(jīng)營狀況急劇惡化；筆者曾給某白酒w企業(yè)做咨詢服務時，因為原來該企業(yè)請過專家講課，企業(yè)明白了要實施多品牌的必要性，但是筆者通過對企業(yè)這些情況分析后，卻發(fā)現(xiàn)盡管實施多品牌后，企業(yè)銷量有所增長，但是財務狀況卻急劇惡化，把所有品牌進行詳細分析后，發(fā)現(xiàn)這些各個品牌各自占比都比較小，甚至有的品牌連續(xù)幾個月都沒有銷量，企業(yè)的資源被嚴重分化，銷售人員士氣低落；

2、各個品牌之間定位模糊，產(chǎn)品線交替覆蓋，使消費者在選擇時摸不著頭腦；嚴格意義上來講，品牌一定要有自己的目標消費群進行對應，然后開發(fā)相應的產(chǎn)品組合，但是在現(xiàn)實中，我們卻發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的不同品牌的下的產(chǎn)品嚴重雷同，差異較小，而且價格帶重復部分產(chǎn)品較多，從而難以在消費者的心智中建立清晰的認知，造成消費者對所有的品牌產(chǎn)品都不進行選擇；尤其是很多企業(yè)一個產(chǎn)品開發(fā)成功，就會在不同品牌之間進行相應的產(chǎn)品延伸，而只不過是通過簡單的價格、容量等來進行區(qū)隔，其結(jié)果必然是稀釋掉該產(chǎn)品的潛力，丟失原來的忠實消費者。某S企業(yè)，原來推出了一個品牌，銷售情況比較好，為了更大的占有市場份額，就又推出了另一個新品牌，但是這兩個新品牌下的產(chǎn)品與原品牌下的產(chǎn)品價格體系重疊，那么銷售人員在銷售的過程中，就犯了迷糊，是該繼續(xù)擴大老品牌的銷量，還是去推廣新品牌，結(jié)果的局面是老品牌的銷量出現(xiàn)下滑，但是新品牌的銷量卻沒有提上去。

3、開發(fā)買斷品牌管理失控，對企業(yè)的主導品牌和主導市場形成嚴重沖擊，造成消費者的信心喪失；很多酒類企業(yè)為了快速回籠資金和盡可能的提高市場占有率，會讓很多投資方進行買斷品牌開發(fā)運作，這對運作對你提高企業(yè)的現(xiàn)金流和市場占有率會起到一定的作用，但是很多企業(yè)卻在管理上不得法，造成品牌美譽度的下降和市場管理的失控。這里的根本原因在于開發(fā)商開發(fā)品牌的主要目的在于快速最大限度的賺錢，甚至會急功近利，而根本不會去關心企業(yè)的利益和品牌的持續(xù)經(jīng)營問題?，F(xiàn)在企業(yè)和品牌開發(fā)買斷商的基本合作模式是，企業(yè)只提供酒水和生產(chǎn)，其他的事情都由買斷商來做，而買斷商為了盈利，就會要企業(yè)質(zhì)量差一點的酒水然后去盡可能買更高的價格，更不要說有的買斷商會在產(chǎn)品設計和包裝上去模仿企業(yè)的主導產(chǎn)品，在市場上給消費者混淆視聽，造成消費者認為企業(yè)的品牌產(chǎn)品質(zhì)低價高。D公司由于歷史的原因開發(fā)買斷品牌很多，企業(yè)為了適應未來發(fā)展的需要，推出了自己的高端品牌，但是在運作過程中，卻發(fā)現(xiàn)問題很多，買的好的市場買斷品牌快速跟進，直接沖擊銷量，另外在買斷品牌運作好的市場，高端品牌的銷售也遇到了很大阻力，因為買斷品牌的產(chǎn)品價格體系和自己的品牌產(chǎn)品價格體系差不多，消費者拒絕該企業(yè)的高端品牌的一個重要理由就是酒的質(zhì)量不行，因為買斷品牌那家買斷商用的是該企業(yè)的低端酒水卻買的是高價；

4、營銷模式?jīng)]有進行相應調(diào)整，企業(yè)沿襲原來的思路和模式來進行運作，陷入低效、費用高效益差的境地；企業(yè)進行多品牌運作中，由于針對目標消費群的不同，也就需要采取不同的營銷模式、政策支持模塊和溝通方式，但是很多企業(yè)依然會采取傳統(tǒng)的思維和模式來對待所有品牌，比如用原來的運作低端酒的思路來運作定位在高端的品牌產(chǎn)品就會出現(xiàn)極大的問題，因為低端產(chǎn)品的主要銷售渠道是大流通，而高端產(chǎn)品再靠運作大流通的模式顯然會讓企業(yè)走入誤區(qū)的。

5、組織構(gòu)架體系沒有調(diào)整或者設置的不科學性，原有的體系來支撐所有品牌的運作出現(xiàn)小馬拉大車的局面；多品牌戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)根據(jù)品牌情況對組織構(gòu)架體系進行重新的設置和調(diào)整，比如根據(jù)品牌的不同定位設立不同的銷售部門，其他的策劃及其他服務部門也要進行針對性的相應調(diào)整，但是很多企業(yè)依然在依靠原來的組織構(gòu)架來進行所有品牌的運作。

6、團隊沒有補充相應的新鮮血液，老團隊運作所有品牌，專業(yè)度、運作能力無法有效支撐；一般來講，企業(yè)開發(fā)新品牌都是為了推出相對高端的產(chǎn)品或滿足產(chǎn)品升級的需要，而產(chǎn)品一旦達到一定高度，就需要相應的人才來進行操盤運作。如果還用原來的人才來運作，就會出現(xiàn)不匹配。比如用原來運作低端酒的銷售人員來運作高端酒顯然是不行的。

7、經(jīng)銷商體系。經(jīng)銷商體系沒有大的調(diào)整，新品牌的招商還是以老經(jīng)銷商體系為主，導致經(jīng)銷商的運作能力、資源條件、思維模式、專業(yè)度無法與新品牌的定位向匹配；

擴展閱讀

版權聲明：