本月初，百事中國與康師傅啟動了股權(quán)置換。根據(jù)置換協(xié)議，百事可樂中國在內(nèi)地24家瓶裝廠的所有股權(quán)置換成康師傅飲品5%的股權(quán)，百事也將有權(quán)決定在2015年前把在康師傅飲品的間接持股增加到20%。

將利潤最低的末端業(yè)務(wù)出售，牢牢控制最核心、最賺錢的濃縮液，百事可樂此舉與當(dāng)年IBM出售虧損的PC業(yè)務(wù)似有異曲同工之妙。2009年百事在華瓶裝廠業(yè)務(wù)的稅后虧損額為4550萬美元，2010年底這一虧損急劇擴大到1.75億美元。聯(lián)想并購IBM前夕，IBM的PC業(yè)務(wù)已持續(xù)虧損達三年半之久，累計虧損額近10億美元。而且，“百事可樂有權(quán)決定間接持股增至20%”的條款，也為其未來收購康師傅創(chuàng)造了條件，似乎比IBM更勝一籌。

然而，百事可樂的“丟卒保車”策略真能如愿以償嗎？目前來看，存在諸多阻力和變數(shù)。

變數(shù)一：康師傅的“胃口”。“康百聯(lián)盟”與聯(lián)想并購IBM有著本質(zhì)的區(qū)別。一方面是股權(quán)置換與收購的區(qū)別，通過出售PC業(yè)務(wù)，IBM獲得套現(xiàn)，從而集中精力發(fā)展服務(wù)器、云計算業(yè)務(wù)，而百事可樂并不能瀟灑地對瓶裝業(yè)務(wù)置之不理，畢竟它還是股東之一。另一方面是中方能否借助外方舞臺獲得想要的東西。聯(lián)想借助IBM品牌的國際影響力和全球采購、銷售平臺，很快打開了海外市場，聯(lián)想的國際化運作成功反過來又提升了IBM的品牌形象。而康師傅能否借助百事可樂的品牌號召力如愿以償?shù)財U張中國市場和亞太市場，則成為百事能否在這次股權(quán)置換中笑到最后的關(guān)鍵因子。畢竟雙方都志在未來更大的市場，百事依托康師傅的龐大渠道將品牌和產(chǎn)品滲透到三四線市場，試圖在2015年“吃掉”康師傅也未可知，而康師傅借百事的影響力打起如意算盤亦情有可原。過去5年，我國軟飲料產(chǎn)量年平均增長率達到20.6%，遠遠高于碳酸飲料13.76%的增長率，從這一點來看，康師傅的未來前景或更好。因此一旦雙方合作過程中產(chǎn)生什么分歧，則聯(lián)盟隨時有可能夭折。

變數(shù)二：臺美文化“打擂”。企業(yè)并購，是一次文化的艱難整合。雖然康師傅與百事只是股權(quán)置換，但是涉及到的工人達2萬之多，不亞于聯(lián)想并購IBM時面對的海外員工。臺企與美企，代表的是兩種不同的文化。臺企注重成本與效率，美企關(guān)注民主與自由。近年來頻頻發(fā)生的富士康跳樓事件，使得部分車間工人“聞臺企而色變”。這幾天在重慶、成都、南昌、福州、寧夏、濟南、長沙接連發(fā)生的百事員工維權(quán)事件，就可見一斑。員工表面上抗議的是廠家的“無情賣身”，實際內(nèi)心深處充滿了對臺企康師傅入駐之后“新政”的擔(dān)憂。因此孟可仕的《百事可樂員工溝通的公開信》絲毫沒能減輕員工的郁悶心情。如何妥善處理好這次的維權(quán)事件，從某種程度上將決定“康百聯(lián)盟”的成敗。

變數(shù)三：商務(wù)部是否“放行”。盡管此前商務(wù)部根據(jù)《反壟斷法》否決了可口可樂并購匯源，盡管在果汁飲料市場康師傅和百事雙方的市場份額合計達30%左右，會對市場產(chǎn)生一定的影響，但百事可樂與康師傅的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”與傳統(tǒng)意義的外資并購有著本質(zhì)的區(qū)別，且二者的合作并不會形成對上游資源的壟斷，康師傅品牌也非絕對意義的民族品牌。因此“康百”成功結(jié)盟的概率相當(dāng)之大。盡管如此，“康百”能否最終牽手仍然存在一定變數(shù)，雖然我們已看到一絲曙光。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：