分權(quán)管理　　
分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，一個上級不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔(dān)一部分責(zé)任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責(zé)任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。
　　漫步管理
　　漫步管理的意思是：(尤其是)最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬看見他——就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。
　　結(jié)果管理　 上級把要得到的結(jié)果放在管理工作的中心。和目標(biāo)管理很相似。在目標(biāo)管理中給定的目標(biāo)。像目標(biāo)管理一樣，更多的工作意愿和參與責(zé)任。但在結(jié)果控制時不一定要評價一個下屬，而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。
　　目標(biāo)管理　　上級給出一個他的下屬要達(dá)到的(上級)目標(biāo)。例如目標(biāo)為：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達(dá)到這目標(biāo)應(yīng)該完成的(下級)目標(biāo)——提高產(chǎn)品銷售。上級則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權(quán)管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責(zé)任。此外，下屬們共同追求要達(dá)到的目標(biāo)，促進(jìn)了團(tuán)體精神。
　　例外管理　　領(lǐng)導(dǎo)只對例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個下屬有權(quán)決定6%以下的價格折扣。當(dāng)一個顧客要求10%的折扣時，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨立處理工作的可能——減輕了上司的負(fù)擔(dān)。這個方法的實際困難在于：什么是“正常”業(yè)務(wù)，什么是例外?因此經(jīng)常要檢驗決策范圍。
　　參與管理　　下級參與有些問題，尤其是與他本人有關(guān)的問題的決策。例如調(diào)到另一部門或外面的分支機(jī)構(gòu)任職。當(dāng)對重要問題有共同發(fā)言權(quán)時，職工不會感到被“傲慢”地對待了。比如他們可以認(rèn)識到調(diào)職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業(yè)目標(biāo)的“認(rèn)同”。
　　系統(tǒng)管理　　對確定的企業(yè)流程進(jìn)行管理。把企業(yè)作為一個大系統(tǒng)，這個系統(tǒng)就像一個電流調(diào)節(jié)系統(tǒng)似地運行。對那些不斷重復(fù)的活動有許多規(guī)定和指令(例如機(jī)器的開和關(guān)、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證“整個系統(tǒng)的運行”。人的工作要服從技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)要注意的是，不要使企業(yè)內(nèi)太“官僚主義”。
　　人們的思想活動是很難像資金賬目那樣明確的擺在管理者面前，高高在上的管理者，有時候很難體察到基礎(chǔ)員工的思想動向，因此，廣開溝通渠道也是人員管理方面相當(dāng)重要的一環(huán)。

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