很多研究都證明，組織內(nèi)個體特別是高管團隊的外部社會資本對企業(yè)具有積極的作用，但是，個體的關系或社會資本與集體層次的關系或社會資本并不是一回事。很多時候，個體社會資本提高了，組織社會資本反而降低了，組織績效也變差了。對組織而言，關注社會資本是否能夠被組織擁有，而不會隨某個關鍵崗位負責人離開就被帶走同等重要。


個人優(yōu)勢能否成為組織優(yōu)勢？

在組織內(nèi)，關系的生態(tài)多種多樣，能夠成為組織社會資本的關系是什么、組織如何利用和管理各種關系都是高度復雜的智慧。例如，某公司的新任高管被告知，公司里有一位元老級的管理者，無論是他的關系網(wǎng)、個人影響力還是專業(yè)技能，都是非常稀缺的資源。那么，對于新任高管而言，這位管理者在組織內(nèi)的人脈和個人優(yōu)勢能否成為組織優(yōu)勢就是極具挑戰(zhàn)性的關系管理問題。實際上，組織中的每一個個體都是具有特定資源稟賦的組織資源。那么，在什么時候，一個組織能夠通過對不同人群的關系管理建立更高的組織社會資本水平，從而提升組織績效？面對不同個體，在什么時候，個體的會變成集體的，而集體的也不是個體的簡單加總？這就依賴于，該組織是否能夠在不同個體之間建立協(xié)作性以及信任。即，協(xié)作與信任是組織社會資本的兩個重要構成要素（根據(jù)Leana 和Buren的觀點）。


協(xié)作性——組織社會資本的構成要素之一

協(xié)作性，即組織內(nèi)的參與者所具有的將個人目標和相關行為臣服于集體目標和行為的意愿和能力。看到這個概念，我們可以反問自己：我們是不是經(jīng)常會把個人目標凌駕于組織目標之上？比如，更關心自己是否能夠從工作中得到快樂，而不是是否會對組織帶來不可或缺的貢獻。再比如，當我們成為一名高管時，我們是否更關注于借用組織這個平臺，來構建自己的關系網(wǎng)，即使有朝一日離開公司，也可以有更多的保障？面臨這些問題，組織必須確保自己的員工——從董事會成員到各部門高管，再到中層和基層管理者直至一線員工——能夠把組織利益放在第一位。有一點需要明確，組織內(nèi)成員通過參與集體形式的工作和生活而實現(xiàn)自身興趣和利益是合理而合法的。關鍵是組織要把握好一個度，即，員工個人所追求的個人利益和興趣多大程度上與組織興趣和利益一致。組織要確保員工追求更高的集體利益目標，同時，實現(xiàn)其個人目標。

那么，一個組織如何能夠獲得員工與員工之間以及員工與組織之間的協(xié)同，而這種協(xié)同是以服務組織目標為中心的？根據(jù)Leana 和Buren的理論，員工協(xié)同性的一個反面是不道德的熟悉性，即在自己的“家里”（小圈子、團體）最大化自家的好處，并認為其他“家人”也都會這么做。如果一個組織中充滿了這樣的小圈子，而各個小圈子又都是持有這樣一些認識的員工（包括管理層），那么，就沒有人會對組織的長遠發(fā)展有信心。因為，他們將無法產(chǎn)生合力而達成組織目標——即使他們都認同這個目標。

與之相反，協(xié)同性要求員工放下一己私利，在組織目標的統(tǒng)籌下相互配合。當然，協(xié)同性不單單是協(xié)作的意愿，更包括協(xié)作的能力，這也是決定組織目標能否達成的稀缺資源。當組織內(nèi)員工的整體協(xié)同性水平（協(xié)同意愿與協(xié)同能力）較高時，組織會更容易界定集體目標，并將其實現(xiàn)。

在現(xiàn)實中，對每一位管理者和普通員工而言，最大的挑戰(zhàn)在于如何識別和培養(yǎng)自己的協(xié)同性（包括協(xié)同意愿和協(xié)同能力）。需要說明的是，協(xié)同性不同于社交性或群集度（sociability），如果一個人非常擅長社交，這并不意味著這個人就更傾向于協(xié)作。原因在于，社交性和群集度并不能保證該個體更注重集體目標。在很多時候，一些擅長社交的人反而會通過社會交往和互動來謀取私利和共謀。協(xié)同性要求組織內(nèi)的成員擅長社會互動的形式，同時將彼此凝聚在一起，制定有利于組織的責任、規(guī)則和規(guī)范，并通過彼此合力，實現(xiàn)組織目標。這意味著協(xié)同性的實現(xiàn)，在一定程度上依賴于社交性或群集度，然而，僅有社交性或群集度，并不能形成協(xié)同的力量。這些理論的啟示在于：欲提高組織社會資本，簡單地看高管或員工是否具有更多的社交聯(lián)系并不夠（很多時候，這被定義為組織的內(nèi)外部社會資本），而僅僅看他們在組織內(nèi)是否更擅長社交也不夠，而應該關注除此之外，他們是否具有公心和實現(xiàn)組織目標的能力。

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