阿米巴（amoeba）是一種單細(xì)胞生物，俗稱(chēng)變形蟲(chóng)。由于阿米巴這個(gè)名稱(chēng)來(lái)自于病原體，往往會(huì)引發(fā)人們的不愉快聯(lián)想。一提到它，人們首先會(huì)想到的是這種病原蟲(chóng)引發(fā)的痢疾、肝膿腫、腦膜炎。然而，稻盛和夫?yàn)楹我杉{這么一個(gè)比喻？難道找不出更好的詞匯？確實(shí)是這樣。如果先把阿米巴的致病性擱置一邊，我們就可以看到，這種生物具有極強(qiáng)的生命力和多變性，軀體可任意伸縮，環(huán)境有利就長(zhǎng)出偽足或者鞭毛快速行動(dòng)，環(huán)境不利就變成可以長(zhǎng)期存活而且抵抗力很強(qiáng)的包囊。假如它不是致病而是造福社會(huì)的話，那簡(jiǎn)直就是人類(lèi)最好的榜樣。另外，同人類(lèi)的復(fù)雜性相比，阿米巴單純得清澈透明。在日本動(dòng)畫(huà)片《灌藍(lán)高手》中，流川楓就被稱(chēng)為阿米巴。所以，稻盛和夫用它作為組織單元的比喻。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的提法，最初來(lái)自于京都陶瓷株式會(huì)社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨(dú)立核算單元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。稻盛創(chuàng)辦的兩家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)——京瓷和KDDI，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說(shuō)法，其奧秘全在他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴組織。

稻盛和夫是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(zhǎng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理根本一竅不通。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規(guī)模不過(guò)相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，到了幾百人的規(guī)模后，他就應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。他意識(shí)到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢？現(xiàn)在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢？”正因?qū)ζ髽I(yè)管理非其所長(zhǎng)，力不從心，才促使稻盛推行阿米巴經(jīng)營(yíng)。

稻盛指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營(yíng)’就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。”之所以采取阿米巴經(jīng)營(yíng)，是因?yàn)殡S著產(chǎn)品種類(lèi)的增多，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)迅速增加，哪類(lèi)產(chǎn)品效益高，哪類(lèi)產(chǎn)品有虧損，往往成為一筆糊涂賬。假設(shè)有一家小商店，銷(xiāo)售主食、蔬菜、肉類(lèi)、魚(yú)類(lèi)，店主每天將所有放入一個(gè)筐子，打烊后計(jì)算出銷(xiāo)售總額，扣除成本后就是一天的利潤(rùn)。然而，這只能是一筆糊涂賬，因?yàn)榈曛鞑⒉磺宄念?lèi)商品賺錢(qián)，哪類(lèi)商品不賺錢(qián)。為此，他只需要放上四個(gè)筐子，將每類(lèi)商品的收入放到特定的筐子，一天下來(lái)，他就能清楚地了解每類(lèi)商品的收益情況，并根據(jù)這一信息調(diào)整經(jīng)營(yíng)。如果蔬菜不賺錢(qián)，魚(yú)類(lèi)賺錢(qián)多，就在進(jìn)貨時(shí)減少蔬菜，增加魚(yú)類(lèi)。店主還可以進(jìn)而給店員分工，讓他們每人負(fù)責(zé)一個(gè)筐子，并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，這樣店主一定程度上就能夠從日常事務(wù)中解脫，思考更為重大長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)主要目的：

第一，“確立與市場(chǎng)掛鉤的單元核算制度”（國(guó)內(nèi)關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)的介紹，往往把這種單元稱(chēng)之為部門(mén)，而在漢語(yǔ)中，“部門(mén)”不是一個(gè)自足的單位，只能是一個(gè)更大單位的組成部分，所以，稱(chēng)“部門(mén)”無(wú)法看出阿米巴的自足性，稱(chēng)“單元”不至于引起誤解）。稻盛出身于技術(shù)員，沒(méi)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)和會(huì)計(jì)核算的相關(guān)知識(shí)，致使在創(chuàng)業(yè)初期難以看懂復(fù)雜的會(huì)計(jì)報(bào)表。因此，他將企業(yè)的核算簡(jiǎn)單理解為“追求銷(xiāo)售額最大化和費(fèi)用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個(gè)部門(mén)，都要學(xué)會(huì)自己算賬，降低支出，增加銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)不斷努力，原來(lái)企業(yè)中不具有獨(dú)立性的各個(gè)部門(mén)，逐漸變成具有獨(dú)立性的核算單元。原來(lái)部門(mén)之間的管理流程，現(xiàn)在變成了各自算賬的交易流程。部門(mén)之間的物質(zhì)流和技術(shù)流，以協(xié)商價(jià)格提供。這樣，市場(chǎng)信息就能夠迅速在企業(yè)內(nèi)部傳播，有助于培養(yǎng)所有單元的市場(chǎng)意識(shí)。

第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”。阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營(yíng)權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計(jì)劃，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須主動(dòng)采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價(jià)格。所以，經(jīng)營(yíng)阿米巴猶如經(jīng)營(yíng)一個(gè)獨(dú)立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。初期，領(lǐng)導(dǎo)人可能只能經(jīng)營(yíng)一個(gè)較小的阿米巴，然而，隨著經(jīng)驗(yàn)和信心的增加，領(lǐng)導(dǎo)能力逐步提升，將能夠經(jīng)營(yíng)更大的阿米巴。另外，由于領(lǐng)導(dǎo)人都是從小阿米巴起步，所以即使出現(xiàn)決策失誤，也不至于影響公司大局，使領(lǐng)導(dǎo)人有機(jī)會(huì)通過(guò)試錯(cuò)方式提高自己的能力。

第三，“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。京瓷誕生于日本戰(zhàn)后勞資關(guān)系嚴(yán)重對(duì)立的時(shí)代，勞資雙方以對(duì)抗性思維看待問(wèn)題，難以實(shí)現(xiàn)合作，更不可能讓員工參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。在這種社會(huì)背景下，稻盛和夫認(rèn)為：“如果經(jīng)營(yíng)者尊重工人的立場(chǎng)和權(quán)利，讓工人與經(jīng)營(yíng)者一樣具有為公司整體作貢獻(xiàn)的想法，那么勞資對(duì)立就會(huì)自然而然地消失。”為此，稻盛和夫在企業(yè)內(nèi)部著力營(yíng)造“大家族主義”氛圍，以此消解勞資雙方的對(duì)立。阿米巴作為企業(yè)內(nèi)部的小集體，其效益直接取決于成員的努力，一旦某位成員偷工減料或磨洋工，阿米巴的效益立刻就會(huì)下滑。為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營(yíng)理念，使之獲得所有員工的認(rèn)同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營(yíng)信息以晨會(huì)方式通報(bào)給所有員工（包括臨時(shí)工），實(shí)現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)，所有員工能夠?qū)崟r(shí)掌握所在阿米巴的動(dòng)態(tài)，明確努力的方向以及成果。

將作為整體的企業(yè)劃分為若干阿米巴，各自獨(dú)立核算，計(jì)算收益，其關(guān)鍵是如何劃分。過(guò)細(xì)有可能破壞企業(yè)的整體性，過(guò)粗則收不到阿米巴的實(shí)際效果。稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，阿米巴經(jīng)營(yíng)成功與否，系于其劃分是否合理。“組織的劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分。”一般而言，劃分阿米巴應(yīng)遵循三個(gè)原則：

首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立核算。阿米巴經(jīng)營(yíng)作為一種經(jīng)營(yíng)手法，其要義在于通過(guò)獨(dú)立核算調(diào)動(dòng)組織所有成員的積極性。所以，獨(dú)立核算是阿米巴經(jīng)營(yíng)的基本手段，也是其靈魂。阿米巴的規(guī)模根據(jù)實(shí)際情況而定，有的小阿米巴可能只有三五個(gè)人，有的阿米巴可能有成百上千人。但不管大小，都必須做到“有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出”。需要說(shuō)明的是，獨(dú)立核算是劃分阿米巴的必要條件，但劃分阿米巴絕不是僅僅為了便于核算。

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