在理想的狀態(tài)下，一以貫之的品牌宣稱能夠最大程度地幫助企業(yè)在消費者心目中牢牢占據(jù)屬于自己的位置，使之具有業(yè)務(wù)產(chǎn)品之外的不可替代性。
　　然而，現(xiàn)實的情況是，企業(yè)在發(fā)展的過程中，由于種種原因，或是內(nèi)部自發(fā)的改變，或是面對外部環(huán)境變化，品牌或多或少會發(fā)生變化。這看似為很多尚未制定長期品牌戰(zhàn)略的企業(yè)找到了其品牌信息朝令夕改的借口，其實不然，品牌在適當(dāng)情況下的合理演進并不代表“換個領(lǐng)導(dǎo)人，換個品牌戰(zhàn)略”、“換個廣告公司，換個廣告訴求”這樣的做法，傳承和延續(xù)性依然是品牌資產(chǎn)得以有效積累的必要考量。

　　那么，品牌在何種情況下應(yīng)該進行調(diào)整？管理者在考慮這個問題時，可以從以下四個方面加以分析和評估。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)邊界的改變。很多行業(yè)在發(fā)展的過程中都會面對競爭模式的巨大變化。以房地產(chǎn)行業(yè)為例，最初的競爭只聚焦于住宅領(lǐng)域，競爭的核心是地段、房型、景觀和物業(yè)服務(wù)，但隨著城市綜合體的興起，很多開發(fā)商的身份開始從“物業(yè)開發(fā)/運營者”轉(zhuǎn)型成為“城市/區(qū)域經(jīng)營者”，業(yè)務(wù)舞臺的改變將引入不同類別的語言。如果參照美國市場，開發(fā)商更多的做法是把設(shè)計、建造、服務(wù)等業(yè)務(wù)進行外包，而自己則通過資本運作在價值鏈的上游打造核心競爭力，這就是另一種完全不同的語言。例如美國著名房地產(chǎn)開發(fā)商鐵獅門(TISHMAN SPEYER)，其品牌的核心訴求為“See it first”（洞見先機），意思是能夠看到別人尚未發(fā)現(xiàn)的機會和價值，更像是金融家的口吻，而不是我們傳統(tǒng)意義上房地產(chǎn)商的語言。

　　企業(yè)能力、文化的改變。企業(yè)在不同時期對其業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的側(cè)重可能有所不同，假設(shè)在制造行業(yè)，如果一個原本聚焦于制造環(huán)節(jié)的企業(yè)開始轉(zhuǎn)向前端的研發(fā)，或是后端的售后服務(wù)，其品牌展現(xiàn)的形象必然也要相應(yīng)地轉(zhuǎn)變。此外，除了能力的遷移，企業(yè)文化的改變同樣會影響品牌的走向。這里不得不提的就是領(lǐng)袖文化，尤其是創(chuàng)始人，其個人色彩往往給企業(yè)品牌留下很深的烙印。比如史蒂夫•喬布斯與蘋果公司（Apple）、理查德布蘭森與維珍(Virgin Group)、王石與萬科，他們的名字和企業(yè)密不可分，他們的精神已經(jīng)融入到企業(yè)的血液中，即使他們離開，其主導(dǎo)的企業(yè)文化仍會延續(xù)相當(dāng)長的一段時期。但如果新的掌舵人有著截然不同的風(fēng)格，甚至有著變革的強烈意愿，那么企業(yè)的精神氣質(zhì)就會逐漸地發(fā)生變化，最終體現(xiàn)在品牌上。

　　核心目標(biāo)人群訴求的改變。消費者的需求是日新月異的，但根據(jù)短期市場機會不斷調(diào)整的是廣告訴求，而不是品牌戰(zhàn)略。我們這里所說的改變絕不是功能屬性層面的簡單變化，而是群體性的、趨勢性的、深層次的訴求變化。再以中國房地產(chǎn)行業(yè)舉例，從20世紀(jì)80年代的單位分房，到90年代房改之后的首次置業(yè)，再到后來的二次以上購房，消費者關(guān)注的住房意義在不斷發(fā)生變化-全球品牌網(wǎng)-。曾經(jīng)有房住、有獨立的空間就是理想的住所，后來人們在買房的時候開始追求更漂亮的外立面、更好的綠化景觀、更完善的物業(yè)配套，再后來逐漸地，房子不再是夢想的承載，人們開始回歸房屋的本源價值，更為理性地注重住房的品質(zhì)。在觀察到消費者需求發(fā)生如此深刻的變化之后，一直倡導(dǎo)“理想生活”的萬科在2006年調(diào)整了自己的品牌戰(zhàn)略，用“讓建筑贊美生命”這樣一種更加注重住房本源價值的方式體現(xiàn)自己一貫的人文精神，用建筑語言實踐自己對于“人和自然”長期和諧共生的不變追求。此次品牌戰(zhàn)略調(diào)整幫助萬科品牌與消費者進行更加切實的溝通，在2010年萬科客戶滿意度調(diào)查中，品牌首次超過物業(yè)成為客戶選擇萬科的首要考慮。

　　市場上競爭態(tài)勢的改變。評估一個品牌定位好不好的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，就在于能否和競爭對手形成清晰的區(qū)隔，當(dāng)競爭態(tài)勢發(fā)生明顯的改變，比如主要競爭對手的品牌戰(zhàn)略出現(xiàn)了重大調(diào)整，或是有大量新的競爭對手進入，使自己品牌的差異化程度顯著減弱，此時可以通過適當(dāng)?shù)氖袌鲅芯縼碓u估現(xiàn)有品牌定位被目標(biāo)人群接受的程度，以及競爭品牌的認(rèn)知情況，倘若自己的品牌經(jīng)過持續(xù)的傳播積累了相對牢固的認(rèn)知，并不會在市場上與競爭對手的品牌混淆，那么現(xiàn)有的品牌定位仍然適用，并應(yīng)該愈加堅持，保護好已有的品牌資產(chǎn)；而如果原本的品牌定位尚未深入人心，競爭對手依靠強勢的傳播完全有機會搶奪你希望占據(jù)的品牌認(rèn)知，此時就要思考和選擇：是堅守陣地，奪回堡壘，還是放棄這場鏖戰(zhàn)，改變策略，再重新上陣。

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