的高度敏感。

　　但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)。每年研發(fā)投入高達(dá)年?duì)I業(yè)額1/5的華為，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能。華為市場(chǎng)人員認(rèn)為：“現(xiàn)在，價(jià)格已不是最有利的競(jìng)爭(zhēng)手段，因?yàn)榭鐕镜膱?bào)價(jià)也很低。往往就是一兩個(gè)功能的差別決定了客戶選擇誰。”

　　1997年，天津電信的人提出“學(xué)生在校園里打電話很困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當(dāng)時(shí)緊急指示：“這是個(gè)金點(diǎn)子，立刻響應(yīng)。”華為2個(gè)月后就做出了201校園卡，推出后市場(chǎng)反應(yīng)熱烈，很快推往全國。等其他公司反應(yīng)過來時(shí)，華為已做了近一年。實(shí)際上1q5R\這項(xiàng)新業(yè)務(wù)只需要在交換機(jī)原本就有的200卡號(hào)功能上進(jìn)行“一點(diǎn)點(diǎn)”技術(shù)創(chuàng)新，但就是這個(gè)能為運(yùn)營商帶來新利潤的小創(chuàng)新，使得華為在交換機(jī)市場(chǎng)變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場(chǎng)份額?！?

　　（三）以市場(chǎng)預(yù)見力快速響應(yīng)大客戶需求

　　華為產(chǎn)品成功的另一個(gè)理由是，響應(yīng)大客戶需求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快。華為市場(chǎng)策劃與推廣部部長郭海衛(wèi)說，1999年，華為成為最先和中國移動(dòng)一起做神州行預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)的企業(yè)。當(dāng)時(shí)他們已經(jīng)提前覺察到這個(gè)將要出現(xiàn)的市場(chǎng)，暗自做了技術(shù)儲(chǔ)備。中國移動(dòng)一提出需求，華為立刻全力響應(yīng)。一期工程全國鋪了25個(gè)省市的點(diǎn)，只有華為一家承建。2年時(shí)間，華為沒賺到一分錢。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后，中國移動(dòng)嘗到了甜頭，在二期招標(biāo)時(shí)一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。之后別的廠家跟進(jìn)，如今該工程項(xiàng)目的價(jià)格只有當(dāng)初的1/5了。

　　二、選擇大客戶價(jià)值

　?。ㄒ唬?gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)差異優(yōu)勢(shì)

　　“競(jìng)爭(zhēng)金三角”理論告訴我們，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要綜合考慮企業(yè)自身、客戶和競(jìng)爭(zhēng)者三方利益的平衡，華為在客戶價(jià)值的選擇問題上也運(yùn)用金三角來構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)差異。我們運(yùn)用“競(jìng)爭(zhēng)差異矩陣”這個(gè)工具，來解釋華為早期沒有品牌影響力的情況下，如何在大客戶認(rèn)知價(jià)值的重要性和相對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異這兩個(gè)維度中尋找平衡點(diǎn)？

　　1、以個(gè)性化情感營銷形成競(jìng)爭(zhēng)特色。華為在業(yè)界素有“二流產(chǎn)品賣出一流市場(chǎng)”的說法，主要指在90年代早中期華為在既沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)、也沒有品牌影響力的困境下，如何在市場(chǎng)中尋找出路？面對(duì)跨國公司的正規(guī)戰(zhàn)術(shù)（主要指沿用市場(chǎng)營銷教科書的理論），華為采用“人海戰(zhàn)術(shù)”（聘用大量的大學(xué)畢業(yè)生，并進(jìn)行魔鬼式訓(xùn)練后，投放市場(chǎng)的人員營銷）。由于當(dāng)時(shí)客戶對(duì)“高科技”產(chǎn)品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級(jí)城市，華為也會(huì)駐扎二三十名服務(wù)人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是小事，立馬就可以上門服務(wù)。到今天，華為非凡的服務(wù)能力和誠懇態(tài)度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。譬如在阿爾及利亞地震時(shí)，西門子的業(yè)務(wù)人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅(jiān)守。這種“共患難”式的堅(jiān)守，理所當(dāng)然地為華為贏得了商業(yè)機(jī)會(huì)。 相反，如果在客戶最需要你的時(shí)候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對(duì)“交易”的警惕。相對(duì)于大客戶投資巨額資金建設(shè)通信工程來說，個(gè)人情感的滿足在大客戶看重的價(jià)值維度可能只占有一席之地，大客戶更看重的是設(shè)備的性價(jià)比和運(yùn)行的高效率，以及由此帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)效益；然而，當(dāng)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手憑借雄厚的技術(shù)實(shí)力和品牌影響力攻城略地時(shí)，華為通過客戶經(jīng)理個(gè)性化的情感營銷在大客戶當(dāng)事人心中形成鮮明的競(jìng)爭(zhēng)特色。

　　2、以高性價(jià)比獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果說，華為在90年代早期的市場(chǎng)營銷中主要運(yùn)用中國式情感營銷謀得一席之地的話，那么到了現(xiàn)在這個(gè)階段，特別是華為進(jìn)入國際市場(chǎng)時(shí)，國內(nèi)的“土辦法”可能不太敢用，華為就必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比“真功夫”了，也就是說靠高性價(jià)比與人家搶市場(chǎng)，高性價(jià)比是在客戶最看重的價(jià)值，同時(shí)也最能體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)差異化?！锻ㄓ嵤澜纭穲?bào)道“在保持低成本的同時(shí)，在技術(shù)和性能上逐漸趕上世界一流設(shè)備商的華為越來越令人生畏。”2005年1月24日，號(hào)稱134.4億泰銖的泰國CAT Telecom的

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