市場(chǎng)細(xì)分(market segmentation)的概念是美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家溫德爾· 史密斯(Wended Smith) 在1956年最早提出的，此后，美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家菲利浦·科特勒進(jìn)一步發(fā)展和完善了溫德爾·史密斯的理論并最終形成了成熟的STP理論 (市場(chǎng)細(xì)分segmentation目標(biāo)市場(chǎng)選擇targeting和定位positioning)。今天，在消費(fèi)品營(yíng)銷領(lǐng)域，市場(chǎng)細(xì)分與定位理論早已被業(yè)界所普遍接受，STP理論也已經(jīng)成為消費(fèi)品營(yíng)銷領(lǐng)域最重要、最有效、最常用的戰(zhàn)略工具之一。

　　但當(dāng)我們對(duì)工業(yè)品營(yíng)銷領(lǐng)域STP理論的戰(zhàn)略實(shí)踐進(jìn)行深入研究時(shí)，我們卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象：很多在不同行業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)上成為領(lǐng)導(dǎo)者的工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)竟然沒(méi)有市場(chǎng)細(xì)分和定位的概念，也從未真正有計(jì)劃的對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行過(guò)細(xì)分和定位過(guò)。它們似乎是一不留神就進(jìn)入了一個(gè)非常適合自己發(fā)展的細(xì)分市場(chǎng)，又一不留神就成功了，市場(chǎng)細(xì)分對(duì)大多數(shù)工業(yè)品企業(yè)而言好像只是作為解釋問(wèn)題的一種方法而非制定戰(zhàn)略計(jì)劃的工具而存在!

　　究竟是STP理論并不適合工業(yè)品營(yíng)銷，還是那些成功的企業(yè)的成功真的純屬偶然?沒(méi)有STP理論指導(dǎo)的工業(yè)品營(yíng)銷企業(yè)是否在未來(lái)還能夠持續(xù)成功?

　　被動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分(Passive market segmentation)：殘酷的紅海，適者生存

　　對(duì)任何一家工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)而言，市場(chǎng)細(xì)分都像生物學(xué)中的自然選擇一樣，是不可回避的客觀事實(shí)。資源的有限性決定了任何一家企業(yè)也無(wú)法服務(wù)于整個(gè)市場(chǎng)，企業(yè)想要在市場(chǎng)中生存就必然要依據(jù)自己有限的能力和有限的資源專注于一個(gè)或幾個(gè)自己具備核心競(jìng)爭(zhēng)能力的領(lǐng)域。即使企業(yè)毫無(wú)細(xì)分市場(chǎng)的意識(shí)，市場(chǎng)這只無(wú)形的手也會(huì)迫使企業(yè)服務(wù)于不同的細(xì)分市場(chǎng)。我們稱這種市場(chǎng)細(xì)分為“被動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分”(passive market segmentation)。

　　正如自然選擇可以看做是自然界對(duì)物種的選擇，“被動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分”可以看做是一場(chǎng)游戲規(guī)則已經(jīng)確定的自然選擇和淘汰過(guò)程，其最終結(jié)果是適者生存—— 那些生來(lái)就能夠適應(yīng)被動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)游戲規(guī)則的強(qiáng)者自然可以迅速成長(zhǎng);那些初期不太適應(yīng)被動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)，但卻具備很強(qiáng)的進(jìn)化能力和環(huán)境適應(yīng)能力的企業(yè)在痛苦中逐漸接受了游戲規(guī)則，也最終成為市場(chǎng)中的強(qiáng)者。

　　韓國(guó)學(xué)者錢·金教授在《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中首次提出了“紅海”和“藍(lán)海”的概念。他把需求已知，增長(zhǎng)緩慢甚至萎縮，競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化的傳統(tǒng)市場(chǎng)空間比喻為“紅海”，而把跳出傳統(tǒng)市場(chǎng)空間開辟的不為人知的新市場(chǎng)比喻為“藍(lán)海”。

　　有一些工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)從來(lái)就沒(méi)有市場(chǎng)細(xì)分的意識(shí)，雖然他們誕生于一片“紅海”，但卻天生就具有適應(yīng)“紅海”中殘酷生存環(huán)境的本領(lǐng)。只要保持一貫的專注和執(zhí)著，得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)使它們能很快就能在“紅海”中嶄露頭角。

　　F企業(yè)是一家生產(chǎn)電力檢修設(shè)備的成功廠商，它的創(chuàng)始人A君原來(lái)就是在某電力局從事電力檢修工作的一名高級(jí)工程師，多年的工作經(jīng)歷和善于鉆研的性格使他擁有了多項(xiàng)發(fā)明專利和技術(shù)創(chuàng)新成果，同時(shí)也在行業(yè)內(nèi)積累了豐富的人脈資源。A 君辭職下海之后自然就選擇了依托自己的發(fā)明專利和技術(shù)創(chuàng)新成果進(jìn)行電力檢修設(shè)備的研發(fā)和制造，雖然傳統(tǒng)的電力檢修設(shè)備競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，但憑借獨(dú)特而實(shí)用的專利產(chǎn)品以及在供電系統(tǒng)內(nèi)多年積累的人脈資源，F(xiàn)企業(yè)迅速崛起，在短短三年之內(nèi)銷售額就突破億元。

　　對(duì)F企業(yè)而言，服務(wù)于供電企業(yè)對(duì)新型電力檢修設(shè)備需求這一細(xì)分市場(chǎng)是最自然不過(guò)的，甚至是唯一的、最好的選擇。

　　另一些企業(yè)雖然已經(jīng)有了市場(chǎng)細(xì)分意識(shí)的萌芽，卻在創(chuàng)業(yè)初期對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了過(guò)于粗淺甚至是無(wú)效的細(xì)分。幸運(yùn)的是它們?cè)?ldquo;紅海”的生存壓力下能夠及時(shí)進(jìn)化，通過(guò)事后細(xì)分來(lái)來(lái)重新定義最適合自己生存的領(lǐng)域并集中發(fā)展自己在這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，并逐漸進(jìn)化的非常適應(yīng)“紅海”的環(huán)境。

　　S企業(yè)是一家生產(chǎn)工業(yè)電氣自動(dòng)化產(chǎn)品的企業(yè)，它們的技術(shù)和服務(wù)可以滿足很多細(xì)分市場(chǎng)上的客戶需求，幾乎涵蓋所有的生產(chǎn)型的工業(yè)企業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期，在對(duì)市場(chǎng)需求有了初步了解之后它們決定定位于電力、鋼鐵、石化、港口、建材、煤炭等重工業(yè)部門。

　　在接下來(lái)的市場(chǎng)推廣過(guò)程中，S企業(yè)四處出擊，卻不幸在各個(gè)行業(yè)屢屢遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)烈狙擊，均無(wú)功而返。一番研究之后它們不得不接受這樣一個(gè)事實(shí)：雖然各個(gè)行業(yè)對(duì)產(chǎn)品的基本需求相同，但在附加功能方面的價(jià)值需求卻千差萬(wàn)別，只有對(duì)行業(yè)設(shè)備與工藝情況、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有深入的了解才能滿足客戶的獨(dú)特價(jià)值需求。此前之所以屢戰(zhàn)屢敗正是因?yàn)樗鼈儗?duì)市場(chǎng)的細(xì)分過(guò)于粗淺。

　　痛定思痛，S企業(yè)決定在諸侯割據(jù)的市場(chǎng)中重新尋找屬于自己的生存空間，不求最大，只求能夠適合自己生存。通過(guò)分析，它們發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品在功能上最能滿足火力發(fā)電廠對(duì)控制方面的需求，而這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上對(duì)手無(wú)論在企業(yè)規(guī)模還是產(chǎn)品質(zhì)量上都無(wú)法與自己相比。于是，S企業(yè)放棄了其他行業(yè)的機(jī)會(huì)，集中一切資源開拓火力發(fā)電企業(yè)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。如今S企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在火力發(fā)電企業(yè)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上占據(jù)75%左右的市場(chǎng)份額，成為當(dāng)之無(wú)愧的市場(chǎng)領(lǐng)袖。

　　主動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分(Active market segmentation)：改變游戲規(guī)則，發(fā)現(xiàn)紅海中的藍(lán)海

　　很顯然，“被動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分”現(xiàn)象的存在使S企業(yè)和F企業(yè)踏入了幸運(yùn)之門，但偶然的成功并不代表永遠(yuǎn)的成功。

　　一方面，當(dāng)細(xì)分市場(chǎng)容量太小或既有競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者相差懸殊時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者還可以勉強(qiáng)安享利潤(rùn);但當(dāng)細(xì)分市場(chǎng)容量不斷擴(kuò)充時(shí)，便會(huì)吸引更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分食這塊誘人的蛋糕，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額與利潤(rùn)就會(huì)受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。另一方面，現(xiàn)實(shí)中的很多企業(yè)往往沒(méi)有S企業(yè)和F企業(yè)那么幸運(yùn)，“被動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分”把它們帶入的是血腥的高度競(jìng)爭(zhēng)的“紅海”，面對(duì)它們的不僅僅是強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還有接近飽和的市場(chǎng)容量和殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，它們又應(yīng)該怎樣生存?

　　D企業(yè)是一家做通訊行業(yè)PCB(印刷電路板)的小型企業(yè)。幾年前當(dāng)它進(jìn)入通訊行業(yè)市場(chǎng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了很殘酷的階段:不但常規(guī)產(chǎn)品的價(jià)格非常透明，大客戶也基本被市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者瓜分完畢。生存的壓力迫使D企業(yè)不得不另辟蹊徑。

　　經(jīng)過(guò)認(rèn)真地分析和思考，它們決定不像一般PCB生產(chǎn)企業(yè)那樣為通訊設(shè)備企業(yè)大批量生產(chǎn)電路板，而是為一些大的通訊企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)階段所需要的小批量PCB做配套服務(wù)。這種配套服務(wù)的特點(diǎn)是小批量、多品種，交貨期短、質(zhì)量要求高。這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，大的廠家不屑一顧，而小的廠家又沒(méi)有能力做。

　　成功的市場(chǎng)細(xì)分和定位必然注定成功的結(jié)果。經(jīng)過(guò)多年的努力，D企業(yè)已經(jīng)成為這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者，產(chǎn)品稅后利潤(rùn)高達(dá)40%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了行業(yè)的平均水平。
如果接受“被動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分”既定游戲規(guī)則的挑戰(zhàn)，作為后來(lái)者和相對(duì)弱小者的D企業(yè)一定難以逃脫在一片“紅海”中苦苦掙扎甚至是滅亡的宿命;而做游戲規(guī)則的改變者，揚(yáng)長(zhǎng)避短，有計(jì)劃的對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行重新細(xì)分與定位，則使它在汪洋的“紅海”中發(fā)現(xiàn)一片生機(jī)勃勃的“藍(lán)海”。

　　在幸運(yùn)的S企業(yè)和F企業(yè)身上發(fā)生的“被動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分”曾經(jīng)使我們感到迷惑和不解;而D企業(yè)“主動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分”的成功實(shí)踐則使我們能夠清晰的看到 STP理論在工業(yè)品營(yíng)銷戰(zhàn)略領(lǐng)域的巨大價(jià)值。從某種意義上講，“主動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分(active market segmentation)”才是工業(yè)品營(yíng)銷戰(zhàn)略中真正的“市場(chǎng)細(xì)分(market segmentation)”概念，區(qū)分“被動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分”和“主動(dòng)市場(chǎng)細(xì)分”是我們研究工業(yè)品營(yíng)銷戰(zhàn)略的前提。

　　如果說(shuō)客戶價(jià)值需求是藍(lán)海中的坐標(biāo)，成功的市場(chǎng)細(xì)分就是指引航線的羅盤

　　在運(yùn)用STP理論制定工業(yè)品營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)踐過(guò)程中，市場(chǎng)細(xì)分是第一步，也是最為重要和最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，而正確識(shí)別并確定最佳細(xì)分變量則是市場(chǎng)細(xì)分成功的關(guān)鍵。

　　常用的工業(yè)品市場(chǎng)細(xì)分變量有以下五種：

　　(1)、統(tǒng)計(jì)學(xué)變量：包括行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、投資者關(guān)系、客戶地理位置等等。

　　(2)、客戶運(yùn)營(yíng)變量：客戶的技術(shù)水平、技術(shù)能力、生產(chǎn)工藝水平、生產(chǎn)能力、設(shè)備現(xiàn)狀、管理水平和管理模式、資金狀況、企業(yè)價(jià)值觀、產(chǎn)品采購(gòu)與使用歷史等等

　　(3)、客戶采購(gòu)方式變量：指采購(gòu)部門的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、買賣關(guān)系性質(zhì)、采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)方式等等，

　　(4)、環(huán)境因素變量：如訂單的緊迫程度、產(chǎn)品使用環(huán)境、訂單大小、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的依賴程度、客戶產(chǎn)品的最終使用者的需求等等

　　(5)、購(gòu)買者的個(gè)性變量：主要指購(gòu)買者個(gè)人的價(jià)值觀從(1)到(5)，是細(xì)分變量認(rèn)知的難度逐漸增加的排序，也是市場(chǎng)細(xì)分程度不斷增加和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸減少的排序，更是營(yíng)銷者對(duì)未被滿足的客戶價(jià)值需求的理解程度不斷深入的排序。

　　誰(shuí)真正的了解未被滿足的客戶價(jià)值需求，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)最早進(jìn)入空白的細(xì)分市場(chǎng)。

　　從某種意義上來(lái)講，未被滿足的客戶價(jià)值需求是細(xì)分市場(chǎng)的坐標(biāo)。若想深入了解未被滿足的客戶價(jià)值需求，我們不能僅僅從客戶的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，更應(yīng)該關(guān)注客戶的客戶，因?yàn)榭蛻舻膬r(jià)值需求歸根結(jié)底還是來(lái)自它的終端客戶的價(jià)值需求;

　　中國(guó)的飼料產(chǎn)量全球第二，但作為飼料中重要添加劑的飼料香精卻基本依靠從歐美國(guó)家進(jìn)口。H公司發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)之后希望能夠進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，雖然進(jìn)口飼料香料的技術(shù)壁壘并不強(qiáng)，產(chǎn)品的趨同程度也很高，但使用常規(guī)的營(yíng)銷模式和常規(guī)的產(chǎn)品仍然無(wú)法與先入為主的進(jìn)口品牌相抗衡。

　　通過(guò)對(duì)市場(chǎng)分析，H公司發(fā)現(xiàn)香精的直接客戶雖然是飼料生產(chǎn)廠家，可終端用戶卻是養(yǎng)殖戶。如何增加家畜對(duì)飼料的食欲，縮短出欄時(shí)間是養(yǎng)殖戶非常關(guān)注的價(jià)值。

　　經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，H公司發(fā)現(xiàn)雖然進(jìn)口飼料香精基本能夠滿足養(yǎng)殖戶對(duì)增加家畜對(duì)飼料的食欲，縮短出欄時(shí)間的價(jià)值需求，但卻沒(méi)有對(duì)母豬、公豬、乳豬等豬種再進(jìn)行細(xì)分。而斷奶后的乳豬的嘴特別刁，普通的飼料很難進(jìn)吃，即使飼料中混進(jìn)了洋品牌的香料，乳豬的熱情度也不高，從而最終導(dǎo)致乳豬成活率偏低。于是H公司決定專門針對(duì)乳豬香精的生產(chǎn)線，并注冊(cè)了"豬乳香"品牌。產(chǎn)品推出后立即受到市場(chǎng)的追捧，H公司也籍此確立了自己在國(guó)內(nèi)飼料香精行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　有效的市場(chǎng)細(xì)分，通常是對(duì)市場(chǎng)的深度細(xì)分。進(jìn)行深度市場(chǎng)細(xì)分，一方面要求我們更多的運(yùn)用客戶采購(gòu)方式變量、環(huán)境因素變量和購(gòu)買者的個(gè)性變量來(lái)思考問(wèn)題;另一方面則要求我們更多的采用多個(gè)變量組合在一起而形成綜合變量。這樣做不但可以提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)和進(jìn)入市場(chǎng)的難度，也可以目標(biāo)市場(chǎng)定義的更為準(zhǔn)確;正所謂“運(yùn)用之妙，存乎一心”，每一個(gè)成功的深度市場(chǎng)細(xì)分案例都是建立在對(duì)客戶價(jià)值需求的敏銳洞察力和對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的非凡執(zhí)行力的基礎(chǔ)之上的偉大藝術(shù)。

　　曾經(jīng)有一家生產(chǎn)工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)品的A公司，在創(chuàng)業(yè)初期以客戶行業(yè)和企業(yè)規(guī)模、企業(yè)對(duì)價(jià)格的敏感程度作為細(xì)分市場(chǎng)的變量，并最終選擇為大型鋼鐵企業(yè)中的高端客戶這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供最領(lǐng)先的自動(dòng)化解決方案?？僧?dāng)它真正進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)卻發(fā)現(xiàn)全國(guó)早已有上百家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)也是把自己的目標(biāo)市場(chǎng)定位于這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

　　殘酷的競(jìng)爭(zhēng)迫使A企業(yè)不得不重新考慮細(xì)分與定位的問(wèn)題。

　　A公司通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)目前市場(chǎng)中互相競(jìng)爭(zhēng)的上百家企業(yè)大都和自己一樣只能向客戶提供技術(shù)水平不高的低端產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量不夠穩(wěn)定，可靠性差，使得客戶對(duì)國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品認(rèn)可度不高。而技術(shù)水平較高，質(zhì)量穩(wěn)定可靠的歐美進(jìn)口產(chǎn)品價(jià)格又十分昂貴，客戶又無(wú)力承受。

　　公司決定摒棄原來(lái)以客戶行業(yè)和企業(yè)規(guī)模、企業(yè)對(duì)價(jià)格的敏感程度作為細(xì)分市場(chǎng)的變量做法，而是把購(gòu)買者對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品的心理認(rèn)可度這一個(gè)性變量和購(gòu)買者支付能力這一運(yùn)營(yíng)變量組合作為細(xì)分變量重新定義細(xì)分市場(chǎng)，把市場(chǎng)劃分為對(duì)國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品認(rèn)可的低價(jià)值需求客戶和對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品認(rèn)可的高價(jià)值需求客戶，并最終選擇了對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品認(rèn)可的高價(jià)值需求客戶作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。

　　此后，A公司與一家知名韓國(guó)工業(yè)自動(dòng)化廠商合作，由電子技術(shù)相對(duì)成熟的韓國(guó)廠商負(fù)責(zé)按中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品并在韓國(guó)生產(chǎn)，并以中韓合作品牌在國(guó)內(nèi)銷售。這樣一來(lái)，A公司的產(chǎn)品與國(guó)產(chǎn)的產(chǎn)品相比不但質(zhì)量可靠，做工精細(xì)，外觀精美，而且具有品牌優(yōu)勢(shì);與歐美的高端產(chǎn)品相比，中韓合作產(chǎn)品的品牌雖不占優(yōu)勢(shì)，但質(zhì)量并不差，而價(jià)格則只有歐美進(jìn)口產(chǎn)品的一半，具有極高的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

　　靠深度細(xì)分市場(chǎng)， A企業(yè)迅速擺脫了鋼鐵行業(yè)內(nèi)上百家國(guó)內(nèi)品牌在低端市場(chǎng)上的價(jià)格血拼，在原來(lái)由歐美品牌雄踞的電力、石化、煤炭、石油等中高端市場(chǎng)上揮灑自如。如今，A公司的產(chǎn)品已經(jīng)成為高端市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)品牌和全國(guó)市場(chǎng)占有率的前三名。

　　今天，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)開始意識(shí)到STP理論在工業(yè)品營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)中所發(fā)揮的巨大作用和無(wú)可替代的價(jià)值。如果把客戶價(jià)值需求比作藍(lán)海中的坐標(biāo)，成功的市場(chǎng)細(xì)分則是指引航線的羅盤——指引著我們從波濤洶涌的“紅海”駛向風(fēng)平浪靜、一片蔚藍(lán)的 “藍(lán)海”的羅盤!

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