在參與市場全球化競爭過程中，為追求規(guī)模效應和創(chuàng)造“百年品牌”，我國的集團化公司或隱性或顯性地以“做強、做大、做久”為企業(yè)的發(fā)展思路。在這樣的發(fā)展思路下，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，產業(yè)的增多，必然產生集團總部對下屬企業(yè)的管理問題，說簡單點，就是集團對所屬人、財、物、戰(zhàn)略、經營等如何進行管理的問題，即管理深度和范圍問題——集權和放權的問題，而其中對人的管理尤為重要。因為對其他方面的管理都是通過對人的管理和控制來實現(xiàn)的。因此對集團化公司各層級人力資源管理的定位，如何發(fā)揮集團整體人力資源的最大效用、將靈活性和統(tǒng)一性有機結合，是近幾年集團化公司在人力資源管理中越來越感到棘手的問題。
　　“先有兒子后有老子”——是我國大部分集團化公司的“誕生模式”。這些集團公司的發(fā)展源頭往往是以一塊產業(yè)起家，在實現(xiàn)了原始的資本積累后，面對極具誘惑的廣大市場，或縱向一體化，或橫向一體化，快速形成集團公司。而面對規(guī)模龐大的公司群，不同的多元化產業(yè)，特別是下屬企業(yè)有著不同的發(fā)展階段，不同的市場競爭狀況和產業(yè)生命周期，不同的企業(yè)管理團隊素質和管理水平，集團化的人力資源管理就產生了諸多問題。根據(jù)我們的咨詢實踐，這些問題可以主要歸納為兩種現(xiàn)狀：一種情況是“統(tǒng)一性有余而差異化不足”，由集團總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度，缺乏針對下屬企業(yè)的差異性，產生的問題是“一抓就死”，下屬公司缺乏動力和靈活性，面對快速發(fā)展的業(yè)務和市場，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司抱怨頗多，而集團總部是費力不討好，面對這種狀況“束手無策”；另一種情況是“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”，過分強調下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政策體系“百花齊放”，集團公司很難進行有效的人力資源盤點，實現(xiàn)集團化資源的有效調配和規(guī)模效應。本文結合新華信正略鈞策十多年集團化公司的咨詢實踐，以典型的“集團公司—次集團公司—三級公司”的三級人力資源管理體系為框架，進行人力資源管理職能定位和管理模式的設計探討，以實現(xiàn)集團化公司“集中不集權，分權不分散”的人力資源管理效果和目標。
　　一、集團化公司人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關。（見圖1）






圖 1

　　首先，人力資源的定位與集團實行何種管控模式密切相關。按照集分權程度的大小，集團公司的管控模式分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。財務管控模式主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型安排，在人力資源管理上主要對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權；戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，公司總部承擔戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理，屬于集分權結合型安排；操作管控模式要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運作歸口總部相關業(yè)務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統(tǒng)一，集團總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實施。由此可以看出，與集團管控模式相對應，越是集權的集團管控模式，人力資源管理的權限也越集中于集團總部。

　　其次，人力資源管理的定位要適應企業(yè)人力資源管理體系的完善程度。根據(jù)我們的咨詢實踐，人力資源管理與開發(fā)在我國相當企業(yè)中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管理工作過渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段，人力資源管理各核心模塊的體系、流程尚需進一步完善。顯然對這樣的集團化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對于新建的子公司在一定階段采用集權程度高的人力資源管理職能定位，能夠快速形成集團化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調成本低，政策得到有效貫徹和實施，資源整合程度高。而對于進入成熟期、人力資源管理體系相對健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應的下屬企業(yè)，宜采用相對分權的人力資源職能定位。

　　第三，人力資源管理的定位與人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關。這涉及不同層級的人力資源管理素質，包括集團總部的人力資源管理人員的專業(yè)素質和下屬企業(yè)的人力資源管理人員專業(yè)素質。采取集權程度高的職能定位，如果集團總部人力資源管理人員專業(yè)素質不到位，很難有效對下屬企業(yè)進行指導和管理，弊端大于益處；如果下屬企業(yè)人力資源管理人員專業(yè)水平低，沒有能力制定差異化政策，如果采取放權程度高的人力資源職能定位，勢必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管理水平上徘徊，影響集團化企業(yè)的整體效益回報。特別需要注意的一個現(xiàn)象是，在集團母子公司的分權管控模式下，下屬各企業(yè)獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團進行人力資源管控，如果沒有組織制度和信息反饋機制保證，集團總部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實施，在一定程度上造成“政出多門”和資源浪費的現(xiàn)象。因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層級的人力資源管理專業(yè)素質，而采取有針對性的人力資源職能定位。

　　二、集團人力資源管理的功能定位和管控模式設計。根據(jù)新華信正略鈞策多年管理咨詢實踐總結，集團化公司有三種人力資源職能定位：直管型、監(jiān)管型和顧問型，相應的有三種管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顧問服務中心。（見圖 2）



圖 2

　　直管型的全面管理中心模式屬于集權程度高的管理模式，由集團本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施，下屬企業(yè)只負責實施，很少或不需要差異性改進；顧問型的顧問服務中心模式屬于分權型管理模式，面向集團管理層、集團本部員工及集團參/控股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務；監(jiān)控型的政策管理中心屬于集分權結合模式，對下屬企業(yè)人力資源體系建設進行政策性和專業(yè)性指導，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。

　　具體到不同集團化公司采取哪種職能定位和管控模式，需根據(jù)新華信正略鈞策“人力資源管控模式三維定位模型”，從集團的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員素質三個維度確定細分指標，進行評價打分，從而確定集團對下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。并結合企業(yè)實際情況，明確不同人力資源職能定位下的核心職能。

在三級人力資源體系下，將三級人力資源部門定位為執(zhí)行中心，其職能定位如下：

　　1.在次集團人力資源統(tǒng)一的政策和制度要求下，全面負責本企業(yè)各項人力資源的執(zhí)行工作；

　　2.在次集團人力資源統(tǒng)一政策要求下，根據(jù)本企業(yè)特點，制定適合本企業(yè)的差異化政策和制度，但需報上級人力資源部審批通過，才能執(zhí)行；

　　3.在次集團人力資源統(tǒng)一政策下，不斷優(yōu)化和完善本企業(yè)人力資源管理工作，需報集團審核或審批，通過后執(zhí)行。

　　案例：客戶是一家大型國有集團公司，下屬四大產業(yè)集團A、B、C、D，還有若干參/控股新興產業(yè)公司，四大核心產業(yè)下設若干子公司。集團公司建立了較為完善的母子公司法人治理結構，對下屬A、B、C三大產業(yè)實行戰(zhàn)略型管控模式，對控股（參股）企業(yè)實行財務型管控模式，由于D產業(yè)是將來集團發(fā)展的方向性產業(yè)，因此集團總部對D產業(yè)實行操作型管控模式，次集團對下屬公司實行操作型管控模式。集團公司以核心產業(yè)B起家，通過多種資本運作手段迅速形成另三大產業(yè)集團和若干新興產業(yè)公司，屬于典型的多元化集團公司。由于集團的快速膨脹，人力資源管理水平滯后于業(yè)務的發(fā)展，而且人力資源管理水平層次不齊。人力資源管理現(xiàn)狀是：三級人力資源管理體系組織結構建立時間不長，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段；人力資源專業(yè)管理人員整體專業(yè)素質有待提高，特別是部分產業(yè)集團/三級公司人力資源管理水平偏低；人力資源體系和制度流程缺乏有效貫徹執(zhí)行，因而差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)化不足；三級人力資源管理體系分工不明，造成工作上的混亂；核心骨干人才的數(shù)量和質量越來越成為支撐集團公司取得持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸和障礙。因此企業(yè)迫切需要明確三級人力資源管理體系的職能定位和人力資源管控模式?！　?

　　經過新華信正略鈞策咨詢項目組的管理診斷和專業(yè)分析，提出人力資源管控模式設計方案和建議，結論性的核心觀點舉例如下：

　　通過“三維模型分析”，為有效實現(xiàn)集團的人才戰(zhàn)略，建議集團總部將A、B、C三大核心行業(yè)板塊定位為以政策監(jiān)控中心為主，逐步向顧問服務中心過渡；將D產業(yè)定位為以全面管理中心為主的人力資源管控模式；

　　集團總部在有效整合集團范圍內人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質的基礎上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強化顧問服務功能，最后過渡到顧問服務中心功能；

　　集團總部對非核心產業(yè)控股公司或人力資源管理成熟的控股公司人力資源管理定位為顧問服務中心；

二級產業(yè)集團對下屬三級公司定位為以操作管理中心為主，逐步向政策監(jiān)控中心過渡；鑒于C產業(yè)集團下屬三級公司人力資源管理基礎好，產業(yè)發(fā)展有較為成熟的模式，可率先嘗試定位為政策監(jiān)控中心。

　　并具體制定了分階段的轉化實施方案（見圖3）

 

圖 3

　　 需要說明的是，關于集團化公司人力資源職能定位和人力資源管控模式，在企業(yè)實踐運用中，各種管控模式并不是孤立的，企業(yè)實踐中往往是以一種管控模式為主體，其他兩種模式綜合運用。（見圖 4）




圖 4

　　 三、為便于企業(yè)的實踐操作，在確定集團化公司的人力資源職能定位和人力資源管控模式后，需結合企業(yè)的實際情況，根據(jù)人力資源體系的招聘、考核、培訓、薪酬等不同模塊，設計不同職能定位下各層級人力資源管控要素和權限。（見表 2）

表2：不同管控模式下的管控要素和權限設計



　　四、企業(yè)的情況是千差萬別的，根據(jù)新華信正略鈞策的咨詢實踐經驗，建議企業(yè)特別關注以下幾點，以使方案真正適合本企業(yè)，為本企業(yè)帶來實施效果和實際價值：

　　1.每個公司必須依據(jù)自身的實際情況,創(chuàng)立一個最適合自身情況的管理模式，沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；

　　2.總體上講，需要考慮集團企業(yè)的管理模式，越分權的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也越傾向于分權形式；

　　3.采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎架構還未建立起來的情況下，適合采取全面管理中心定位；

　　4.對于人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，適合采取全面管理中心的人力資源管理定位；

　　5.如果集團整體人力資源水平偏低，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權化程度比較高的模式，這樣有利于集團政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實施；

　　6.如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。



作者：郭辰 (文章來源：新華信正略鈞策管理咨詢公司)

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