諸葛亮,柳傳志與戰(zhàn)略管理

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是投資戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng),攤子鋪得過(guò)大,給后續(xù)經(jīng)營(yíng)埋下危險(xiǎn)的種子。因此,他經(jīng)常告誡身邊的人,做生意,如果大前年賺錢(qián)了,前年賺錢(qián)了,去年也賺錢(qián)了,假如今年還能繼續(xù)賺錢(qián),那就再好不過(guò)了。

然而,任何事情都不是一帆風(fēng)順的,連續(xù)賺了三年,那么第四年誰(shuí)能保證還會(huì)賺呢?所以,作為一位有前瞻性眼光的領(lǐng)導(dǎo),就要有“賺了三年后退回一年份”的想法。如果有了這個(gè)經(jīng)營(yíng)思維,你就不用驚慌,因?yàn)椴换艔?,所以就能自如地處理事?wù),這時(shí)候智慧也就出現(xiàn)了,保不準(zhǔn)在第四年還會(huì)出現(xiàn)贏利。

這就如“尺蠖蟲(chóng)”,它在前進(jìn)時(shí)總是弓著腰,前進(jìn)兩寸又退回一寸。賺了三年,第四年你還想賺,就是像尺蠖蟲(chóng)的身體,此時(shí)已經(jīng)完全伸直,以致無(wú)法后退,死亡已悄然降臨。死亡好,還是退回一年份能生存好?當(dāng)然是生存比較好。這樣“一弓一屈”,才能第二年再賺,第三年、第四年還要賺,做企業(yè)就要有這種想法。

戰(zhàn)略管理專(zhuān)家胡一夫老師認(rèn)為,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)之上,“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”,“兵無(wú)常勢(shì),水無(wú)常形”,“亂生于治,怯生于勇,弱生于強(qiáng)”,我們的企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者又必須具備超越現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略管理能力;在“非戰(zhàn)”、“非攻”、“不戰(zhàn)”的境界里,強(qiáng)調(diào)“百戰(zhàn)百勝,非善之善者;不戰(zhàn)而屈人之兵,善之善者也”,體現(xiàn)一種對(duì)待企業(yè)發(fā)展的哲學(xué)心態(tài);《孫子兵法》作為世界兵學(xué)之經(jīng)典的意義在于用時(shí)代的發(fā)展觀來(lái)運(yùn)用和改造它,這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學(xué)觀,企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者不能只是停留在謀略、戰(zhàn)術(shù)、技巧這個(gè)層面上,更重要的是去體會(huì)它的深邃的哲學(xué)啟迪!

圍棋大師吳清源在自傳《中的精神》一書(shū)中談到圍棋未來(lái)的趨勢(shì)時(shí)說(shuō),21世紀(jì)的圍棋要超越傳統(tǒng)的序盤(pán)、中盤(pán)和官子的階段性思考模式,而應(yīng)從棋盤(pán)的整體去考慮。應(yīng)該說(shuō),大思維源于大視野,這個(gè)思維即不是紅海思維,也不是藍(lán)海思維,而是戰(zhàn)略管理。

可口可樂(lè)的CEO郭思達(dá)也曾向他的同事提出這么一個(gè)問(wèn)題,全世界42億人每人每天喝多少水,同事的回答時(shí)62盎司。他又問(wèn),每人每天喝多少可樂(lè),回答是2盎司。郭思達(dá)于是提出一個(gè)全新的概念,就是可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是百事可樂(lè),而是咖啡、牛奶和水。思維方式變了,市場(chǎng)就變大了??梢哉f(shuō),郭思達(dá)是站在盒子外思考的CEO。

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