二、標(biāo)準(zhǔn)化與知識管理

企業(yè)中蘊(yùn)含多重的知識，尤其是對于大的企業(yè)集團(tuán)而言，它包含了個(gè)人知識、團(tuán)隊(duì)知識、企業(yè)知識、供應(yīng)鏈知識多個(gè)層面，對于管理而言，它是一個(gè)社會化、外化、組合化、內(nèi)化的一個(gè)持續(xù)的邏輯上升循環(huán)。實(shí)際上，在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)管理過程中，通過部門之間、崗位之間的經(jīng)驗(yàn)交流、制度與流程的梳理，就是進(jìn)行知識管理的過程。

三、標(biāo)準(zhǔn)化與制度管理

企業(yè)的制度建設(shè)過程是一個(gè)有法可依的過程。企業(yè)的發(fā)展程度與制度管理的完善性是一個(gè)正向的管理，但并非正比，企業(yè)的制度管理也是一個(gè)持續(xù)、永久的過程，環(huán)境的變化，至使對管理對象管理程度提出的要求各不相同，比如說一個(gè)企業(yè)以往的控制重點(diǎn)隨著環(huán)境的變化，不需要以往過嚴(yán)的控制措施，而以往松散控制的要素可能需要進(jìn)一步加強(qiáng)控制。那么，在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過程中，可依通過流程和制度的梳理，理論部門之間的空白地帶、發(fā)現(xiàn)管理盲點(diǎn)、厘清職責(zé)與權(quán)限，持續(xù)的改善制度管理。

四、標(biāo)準(zhǔn)化與流程管理

多數(shù)企業(yè)在管理上采用的是一種直線職能制的管理架構(gòu)，這種管理架構(gòu)固然有它的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也暴露了一些弊端。在這種架構(gòu)下，各部門是按照職責(zé)設(shè)置來完成相應(yīng)的工作，容易造成部門之間的壁壘，導(dǎo)致溝通、協(xié)調(diào)的成本和難度加大，造成很多情況下，各部門人員站在部門的角度來考慮問題，而迷失了部門在企業(yè)管理中存在的角色和作用。而從另一個(gè)角度，企業(yè)的業(yè)務(wù)是以流程來運(yùn)轉(zhuǎn)的。在這種情況下，流程管理與企業(yè)的直線職能制管理結(jié)構(gòu)兼容度不甚理想。由于管理慣性的存在，在不打破現(xiàn)有的直線職能制的管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，長慶油田的標(biāo)準(zhǔn)化管理站在企業(yè)的業(yè)務(wù)角度來梳理企業(yè)的管理事項(xiàng)，凸顯流程管理思想，逐步實(shí)現(xiàn)有職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變。

五、標(biāo)準(zhǔn)化與內(nèi)部控制等體系管理

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