財務預算管理：企業(yè)管理的重中之重

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    華潤公司在專業(yè)化分工的基礎上，突破財務會計上的股權架構，將集團及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業(yè)務相對統一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。

    其次，改進預算的編制方法。

    即使對于同一個企業(yè)的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。 視決策層的戰(zhàn)略目標或者側重點不同選擇不同的出發(fā)點，或者以多種出發(fā)點編制多角度的預算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動的計劃。

    預算的科學性來源于真實的歷史數據、對未來的客觀和理性的預期、科學和先進的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對不同的業(yè)務內容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發(fā)現問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。

    再次，注重預算的有效實施。

  

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