售后服務(wù)背后的廠商博弈

 作者：肖陽    449

【現(xiàn)象】
Q企業(yè)采用代理制銷售模式，經(jīng)過十幾年積累，在全國已有近200萬用戶。其售后服務(wù)工作均由當(dāng)?shù)卮砩特?fù)責(zé)。
為監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)品牌價(jià)值，Q企業(yè)制訂了嚴(yán)格的售后服務(wù)管理規(guī)定，要求遍及全國的300多家地市一級代理商，必須對當(dāng)年銷售的產(chǎn)品建立售后服務(wù)檔案，并于年末上報(bào)公司總部。
考慮到每年都會(huì)有部分庫存無法形成銷售，公司規(guī)定返回當(dāng)年進(jìn)貨量80%者，即為合格。
由于產(chǎn)品使用壽命高達(dá)20年，過了三年保質(zhì)期后，維修工作量大增。尤其是近幾年來，銷售激增使代理商負(fù)擔(dān)加重，逐漸形成了“重銷售輕服務(wù)”的傾向。
Q企業(yè)售后服務(wù)檔案年回收率平均已不足20%，市場監(jiān)管處于失控狀態(tài)。
以至于一旦更換代理商，后任代理商連本地區(qū)有哪些歷史用戶都搞不清楚，消費(fèi)者抱怨不斷。
歷屆營銷總監(jiān)均為此十分頭疼，也采取過許多管理辦法。
辦法一：三令五申加私下溝通
通知下發(fā)了一個(gè)又一個(gè)，大會(huì)小會(huì)也反復(fù)地講。為了提高售后服務(wù)檔案回收率，營銷總監(jiān)甚至親自打電話一一拜托，軟磨硬泡之下最初幾個(gè)月有點(diǎn)起色，但很快又舊態(tài)復(fù)萌。
辦法二：績效考核加一票否決
為使全員參與“攻堅(jiān)戰(zhàn)”，在各區(qū)域業(yè)務(wù)人員的內(nèi)部績效指標(biāo)中，加入了售后服務(wù)檔案回收率考核，對于不達(dá)標(biāo)者還實(shí)施了升職加薪一票否決制。但多數(shù)業(yè)務(wù)員還是無法完成任務(wù)，最終罰不勝罰，不得不取消了這種掛鉤。
辦法三：痛下殺手與揮淚斬將
嚴(yán)厲處罰不達(dá)標(biāo)的代理商，全額扣除其售后服務(wù)保證金（提貨額的0.8%），少則幾千，多則數(shù)萬，對于那些銷售大戶也決不手軟。但最終激化了廠商矛盾，導(dǎo)致渠道集體抗議、 肖陽
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