資源投入過(guò)小而戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)高，是Q企業(yè)第二品牌垮掉的根本原因。像安徽等省級(jí)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手派駐當(dāng)?shù)?0多人，才建立維護(hù)了幾十家有效網(wǎng)絡(luò)，Q企業(yè)第二品牌在品牌、價(jià)格雙重劣勢(shì)的情況下，希望派駐一至兩人就短期內(nèi)發(fā)展壯大出100家網(wǎng)絡(luò)，過(guò)于一廂情愿。這是決策上的問(wèn)題，執(zhí)行中即使再怎么努力也改變不了最后的結(jié)果。主觀決策與客觀事實(shí)相差近兩個(gè)數(shù)量級(jí)，即有百倍左右的誤差，這種仗如何打？而在全國(guó)操作中都是這種方式，就形成了明顯帶有左傾盲動(dòng)主義色彩的市場(chǎng)戰(zhàn)略。那么，這種戰(zhàn)略為什么孕育出來(lái)了呢？

決策脫離一線，是所有問(wèn)題產(chǎn)生的源頭。Q企業(yè)第二品牌的出臺(tái)有兩類人起了關(guān)鍵作用。一是對(duì)全國(guó)市場(chǎng)不知其然的青年干部，他們很想建功立業(yè)、一夜成名，所以提出了這種建議；二是對(duì)全國(guó)市場(chǎng)了解不足的公司高管，他們眼見(jiàn)原有品牌陷入成熟期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力無(wú)力扭轉(zhuǎn)，寄望另辟捷徑，所以批準(zhǔn)了這種建議。這兩類人都見(jiàn)到了第二品牌成功后的好處，卻都不了解取得成功所需要付出的成本。實(shí)踐中，戰(zhàn)略上的失誤是一定要給企業(yè)帶來(lái)?yè)p害的。Q企業(yè)也概莫能外。在實(shí)行第二品牌的2007年，由于第一品牌受到公司內(nèi)部資源歧視，不但無(wú)法增長(zhǎng)、而且再度出現(xiàn)下滑。主戰(zhàn)場(chǎng)一片狼藉，次戰(zhàn)場(chǎng)沒(méi)有前景，不得不依靠出售房產(chǎn)等非主營(yíng)業(yè)務(wù)，彌補(bǔ)財(cái)務(wù)報(bào)表的不足以度過(guò)難關(guān)。Q企業(yè)年初制訂的各項(xiàng)目標(biāo)已基本落空。

只知賊吃肉不知賊挨打，還不是一個(gè)成熟的企業(yè)決策者。很多人小時(shí)候聽(tīng)過(guò)狗熊偷蜂蜜的故事，這個(gè)故事長(zhǎng)大了也不該忘記。與其光羨慕人家滿嘴淌蜜，不如靜下心來(lái)數(shù)一數(shù)那個(gè)家伙腦袋上有多少包，這時(shí)候應(yīng)該掂量一下自己，想想是否有人家那么厚的皮？

不懂戰(zhàn)術(shù)不可以制訂戰(zhàn)略，這是一項(xiàng)基本原則，卻往往被企業(yè)忽視。海爾等企業(yè)為什么不倡導(dǎo)員工常提戰(zhàn)略上的建議？這是因?yàn)樗麄兌弥朴啈?zhàn)略是要建立在信息對(duì)稱的前提下，否則就會(huì)以偏概全、就是夏蟲言冰，會(huì)造成戰(zhàn)略思維上的混亂。

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