現(xiàn)象：
Q企業(yè)經(jīng)過反復(fù)研究，決定推出以中低端市場(chǎng)為銷售目標(biāo)的第二品牌，單獨(dú)設(shè)立部門負(fù)責(zé)?；谝韵聭?zhàn)略考慮：一、Q企業(yè)第一品牌價(jià)格過高，很難進(jìn)入中低端市場(chǎng)。而在行業(yè)中，中低端市場(chǎng)尤其是農(nóng)村市場(chǎng)，已占到整體銷售份額的70%。創(chuàng)立第二品牌有望大幅增加市場(chǎng)占有率；二、Q企業(yè)有大量富余生產(chǎn)能力，目前利用率僅為50％左右，創(chuàng)立第二品牌無須大規(guī)模追加生產(chǎn)資源；三、希望通過推出第二品牌建立起新的渠道模式，突破過去在地市級(jí)設(shè)立獨(dú)家代理、銷售受制于老代理的被動(dòng)，增加對(duì)渠道的控制力。另外，在行業(yè)中已有三家大企業(yè)運(yùn)作第二品牌的現(xiàn)實(shí)案例，雖然沒能形成等量齊觀的銷售規(guī)模，但對(duì)原有第一品牌起到了一定的呼應(yīng)作用。這也堅(jiān)定了Q企業(yè)跨出此戰(zhàn)略步伐的決心。

在實(shí)際操作中，第二品牌雖然得到了公司各方面的政策傾斜，干部破格提拔、生產(chǎn)優(yōu)先保障、價(jià)格可以特批、試點(diǎn)全國(guó)讓路，但經(jīng)過一年的艱苦努力，全年只銷售了不到1000臺(tái)，是第一品牌13萬臺(tái)的零頭都不足。而在渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，全年招商不足10家，與期望達(dá)到2000家縣級(jí)代理商的目標(biāo)相比，進(jìn)度不到1%，但費(fèi)用支出卻大大超出了預(yù)想。可以說既沒有眼前收益，也看不到長(zhǎng)遠(yuǎn)希望，連最低目標(biāo)也沒能實(shí)現(xiàn)，前景堪憂。

在嚴(yán)峻的事實(shí)下，原先極力建議實(shí)行第二品牌的干部們率先出現(xiàn)動(dòng)搖，希望公司追加資源投入。2008年，公司內(nèi)部經(jīng)過激烈爭(zhēng)論，認(rèn)為追加大規(guī)模投入目前不現(xiàn)實(shí)，故終止第二品牌運(yùn)作，開始進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。這件轟轟烈烈的戰(zhàn)略舉措草草收尾引起公司內(nèi)的廣泛關(guān)注，尤其是中高層管理干部普遍感到困惑，是什么導(dǎo)致戰(zhàn)略上的資源浪費(fèi)，第二品牌因何而夭折？

道理：Q企業(yè)第二品牌操作方案中的“5新”原則，要了它自己的命。“5新”是指：一、新品牌，放棄已在市場(chǎng)中有10年積淀、比較強(qiáng)勢(shì)的第一品牌商標(biāo)，重新注冊(cè)名不見經(jīng)傳的新品牌、新商標(biāo)；二、新網(wǎng)絡(luò)，公司認(rèn)為這是第二品牌操作成功關(guān)鍵。與第一品牌形成互補(bǔ)而不是競(jìng)爭(zhēng)，所以渠道也完全采用從零開始，全部重建的思路；三、新產(chǎn)品，第二

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