績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經(jīng)越來越被很多企業(yè)所接受，很多的企業(yè)在建立績效考核管理系統(tǒng)方面可謂不遺余力，還有很多企業(yè)聘請專業(yè)咨詢機構協(xié)助建立或者優(yōu)化績效考核系統(tǒng)。然而，客觀的說，不是每家企業(yè)都可以實現(xiàn)預期效果。于是有的企業(yè)就對績效考核系統(tǒng)提出質(zhì)疑，更有甚者干脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體系。

不可否認，績效考核是一項復雜度較高的管理技術，所以績效考核體系本身是否合理是否科學會影響其實施效果。然而，完全將沒有實現(xiàn)預期效果的責任歸咎于績效考核體系本身是不恰當?shù)?。管理作為一門實踐科學，沒有任何一種管理方法或技術可以適用于任何環(huán)境，真正有效的管理技術往往不是最先進最科學的技術，而是與環(huán)境最匹配的技術。換言之，任何管理技術有效發(fā)揮作用都存在一定的管理假設和前提。

績效考核管理體系是整個企業(yè)管理體系中的一個子系統(tǒng)，績效考核管理體系不可能也不應該游離于整個管理體系之外，這個子系統(tǒng)的運作必然會受到整個企業(yè)管理體系的影響。所以，有效的績效考核體系也需要有與之相對應的管理假設。

考察國內(nèi)外企業(yè)的實施績效考核的實踐，為了實現(xiàn)績效考核的預期效果，不同的企業(yè)都會有自己的“絕招”。有的是使用行為錨定評分法而有的是使用關鍵事件法；有的是每個月進行考核而有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核而有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：

特征一：把實現(xiàn)組織目標視為績效考核的最根本出發(fā)點

管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。企業(yè)為什么要實施績效考核？有人可能會說管理者為了防止職員“偷懶”，有人說可以通過績效考核獎勵優(yōu)秀職員淘汰不稱職職員……這些固然沒錯，但如果把績效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標。所以說，實現(xiàn)組織目標才是績效考核的真正出發(fā)點。

特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據(jù)

績效考核應該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德”“能”“勤”“績”。然而果真如此嗎？真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進行考核嗎？一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發(fā)生變化嗎？績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”“能”“勤”“績”是員工全面考核而不是績效考核。不是說“德”“能”不需要考核，而是應該在招聘過程中進行考核，或者是在晉升決策過程中進行考核，“德”“能”應該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過了這個門坎之后，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現(xiàn)行職位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核。

“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是“工作業(yè)績”和“工作表現(xiàn)”，只不過有些員工的職責履行情況更多體現(xiàn)在“工作業(yè)績”上，比如說銷售人員，有些員工的職責履行情況更多體現(xiàn)在“工作表現(xiàn)”上，比如說秘書。所以在設置考核指標是要根據(jù)不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據(jù)。

特征三：管理者是績效考核的直接責任者

誰對績效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎于人力資源管理部門，績效考核體系沒有實現(xiàn)預期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。這其實也是對績效考核的誤解，當然不可否認人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門的主要責任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任，換言之，沒有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績效進行考核的職責。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現(xiàn)績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責任者。

特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核

組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。一方面，現(xiàn)代企業(yè)的管理精細化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。另一方面，現(xiàn)代管理科學理論和技術（例如IT技術）的日趨成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術手段?？冃Э己梭w系的復雜度就是體現(xiàn)在如何量化評估員工的工作績效？如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距？如何準確衡量兩個員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要的職責。很多成功的企業(yè)的人力資源管理部門就是通過利用現(xiàn)代管理理論和相應的技術手段，結合企業(yè)的實際現(xiàn)狀建立一套量化的績效考核體系。也有的企業(yè)由于受制于自身的管理技術能力，就通過引進外部專業(yè)咨詢機構來幫助建立科學有效的績效考核體系。

特征五：員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中

絕大部分實施績效考核管理體系的企業(yè)都將績效考核結果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會之間直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時根據(jù)績效考核結果來進行薪酬調(diào)整和人事任免決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。其實這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當企業(yè)經(jīng)營效益不好時可以分擔部分經(jīng)營分享；另一方面，績效考核結果與員工職業(yè)發(fā)展結合起來，可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。

在了解了有效績效考核體系的特征之后，我們也就不難理解很多企業(yè)的績效考核體系沒有發(fā)揮預期效果的原因在于沒有建立有效的績效考核體系。那么如何才能建立有效的績效考核體系？除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進外部咨詢機構之外，企業(yè)還應該全面審視一下自身現(xiàn)狀，是否具備建立有效績效考核體系的條件。換言之，建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設。

假設一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標

既然績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標，那么很顯然的前提條件就是企業(yè)要有明確的價值取向和目標。有一次在與客戶討論績效考核方案時，客戶說你們這套方案是不錯，很科學也很系統(tǒng)，但是還是不太實用。我表示不解。他接著說，你們只是給出了考核方法和考核指標，但是沒有明確考核指標的目標，我還是不能用。真是令人啼笑皆非！可能這樣的客戶有些極端，但是中國有多少企業(yè)是有著自己明確的價值取向和發(fā)展目標的？企業(yè)自身不知道何去何從，又談何績效考核？

假設二：員工的職責是明確的

既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然的前提條件是員工的職責是明確的。職責明確不僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求，然而很多企業(yè)顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營企業(yè)，規(guī)?？焖倥蛎浀倪^程并沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設崗”“多頭領導”“越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。有一家客戶是典型的家族企業(yè)，老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散步于企業(yè)各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板娘就經(jīng)常下車間去指揮工人。老板問我向他這樣的企業(yè)如何實施績效考核？我開玩笑說不如有時間開個家庭會議，效果可能也不亞于進行一次績效考核。

假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機

既然管理者是績效考核的直接責任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業(yè)依然是打問號。尤其是在很多傳統(tǒng)的國企，當管理者知道績效考核結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現(xiàn)出色的下屬的考核結果也沒有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學，萬一不小心因為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩？企業(yè)高管人員總是抱怨自己沒有時間過問績效考核的事情，不會有意識監(jiān)督下屬管理者在執(zhí)行績效考核時是否盡責，對于考核結果的審核或者審批從來都是走走過場。這樣的企業(yè)，績效考核最后流于形式奇怪嗎？一點都不奇怪。怪人力資源部沒有盡責嗎？不公平！怪咨詢公司設計的方案不科學嗎？不講道理！

假設四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本

管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本?？冃Э己艘彩侨绱耍O計考核反案請咨詢公司要花錢，考核方案需要借助IT平臺來實現(xiàn)所以要買軟件也要花錢，管理者進行考核要花時間，組織考核溝通也要花時間，記錄關鍵事件作為考核信息也要花時間……于是有的管理者就開始抱怨了，怎么考核要這么費勁？沒錯！要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時間。從經(jīng)濟學角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本。績效考核是否值得花大力氣去推行在于績效考核能否帶來足夠多的效益？很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數(shù)，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。恐怕沒有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟的。所以，企業(yè)應該為績效考核支付財務成本，企業(yè)的管理者應該為績效考核支付時間成本。

假設五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的

員工對于績效考核結果表示關注最主要原因在于他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，所以企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的是有效績效考核的重要前提。如果員工對于績效考核結果都漠不關心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。有些客戶在執(zhí)行績效考核時，總是抱怨說績效考核的結果很難兌現(xiàn)，通過考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會辭職，一旦有人辭職后，下次管理者再也不敢給出真實的考核結果，因為辭職容易但是引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。

行文至此，想起一句話“幸福的家庭是相識的，不幸的家庭各有各的不幸”。其實績效考核也是如此，有效的績效考核體系是相識的，無效的績效考核體系各有各的不足?？冃Э己讼到y(tǒng)就像是一臺機器，需要眾多零件都正常時，這臺機器才能正常運轉，才能發(fā)揮出應有的作用，任何一個零件缺損，機器運轉就會受到影響，缺損的零件越多，機器運轉所受到的影響就越大。如果不及時更換缺損的零件，怎么能苛求機器正常運轉呢？

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