有人將放權(quán)比喻為放風(fēng)箏，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而線韌，收放自如”。但企業(yè)放權(quán)卻遠不是那么輕松，許多老板正被這個說不出的痛折磨著。
　　常見的“放權(quán)”難處在于：

　　一、不敢放權(quán)

　　不敢放權(quán)，其核心原因是人的問題，關(guān)鍵點是授權(quán)人的信任和受權(quán)人的能力。中層提到放權(quán)，本質(zhì)是要用錢，調(diào)用資源的權(quán)利。而高層領(lǐng)導(dǎo)只有在確信下屬的能力可以用好、用對這些資源之后，才能做到真正的充分放權(quán)。否則即使有了授權(quán)也是空文一張，最終的決策權(quán)還是在高層手中。

　　韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”敢于放權(quán)并善于放權(quán)，即是一個管理者成熟的表現(xiàn)，又是一個管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。

　　二、不會放權(quán)

　　很多企業(yè)都認(rèn)為缺乏管理人才，但很多情況不是人本身的問題，而是企業(yè)自身沒有將人用好的，而問題矛盾的核心就是授權(quán)機制。對于企業(yè)放權(quán)，比較常見的問題有以下幾種：

　　權(quán)責(zé)不統(tǒng)一。高層在制定任務(wù)時通常說：“今年銷售額提高多少，成本降低多少……”只明確了目標(biāo)或責(zé)任，沒有明確權(quán)利。所以當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，中層都會認(rèn)為自己沒有得到授權(quán)，其潛臺詞是：“我要的資源你沒有給我，我做不成事情不是我的錯，而是你的錯。”

　　制度不匹配。有的企業(yè)高層講：“我們的授權(quán)很明確阿，分公司多少，總監(jiān)多少……”是很明確，但流程上最終的審批還是在高層手中，這樣的放權(quán)形同虛設(shè)。出了問題，也沒有辦法追究，因為是高層簽字，簽字就要承擔(dān)責(zé)任。

　　過程無控制。曾見看到過這樣的一家企業(yè)，每個分公司都有一定的費用預(yù)算，有的時候到年底還是花不完，于是想出各種名目來花錢。為什么呢?因為今年的預(yù)算花不完，明年給的預(yù)算就會少。

　　有權(quán)不敢用。很多企業(yè)的老總都認(rèn)為下屬給了權(quán)不會用，其實不是不會用，更多的時候是不敢用，既然是權(quán)力就意味著存在決策的風(fēng)險，有的下屬會覺得既然有風(fēng)險，那為什么還用呢?(吳德俊)

如何做到合理放權(quán)?

　　杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好。”乍聽此言，覺得有些不可思議，可是深入細(xì)想，豁然開朗：管得少并非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產(chǎn)生1000%的效果。

　　在企業(yè)內(nèi)從頭開始推動放權(quán)文化確實相當(dāng)困難。但是，一旦推動成功，能讓旅行社員工主動思考，怎樣做才是對顧客、對自己單位最好的抉擇。筆者為企業(yè)家成功有效地放權(quán)提供了十項要訣：

　　要訣一：不要只問“懂了嗎”

　　管理者習(xí)慣性會問員工“懂了嗎?”、“我講的你明白了嗎?”。這種情況下，許多對細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場被主管看扁。

　　要訣二：明確績效指標(biāo)與期限

　　員工必須了解自己在放權(quán)下必須達到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。放權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。

　　要訣三：放權(quán)后也要適時聞問

　　放權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時”，也可以提醒他注意進度與時間。

　　要訣四：為下次放權(quán)做“檢討”

　　每次的放權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進。旅游企業(yè)高管也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次放權(quán)的參考。

　　要訣五：放權(quán)不一定要是大事

　　即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“放權(quán)”，未必一定要是什么大方案、大計劃，才叫放權(quán)。尤其對于新進員工，從小事放權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。

　　要訣六：先列清單再放權(quán)

　　簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放權(quán)事項清單”了。這會更有系統(tǒng)、有條理。

　　要訣七：放權(quán)的限度要弄明白

　　有些員工會自作主張，做出一些超出放權(quán)的事。因此最好在放權(quán)時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。

　　要訣八：找對你打算放權(quán)的人

　　你所指定的人，如果經(jīng)驗多但對于該項任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會比經(jīng)驗較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。

　　要訣九：排定支持措施

　　告知員工，當(dāng)他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。

　　要訣十：放了權(quán)就該適度放手

　　與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。(

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