質(zhì)量：不僅是指"結(jié)果面的質(zhì)量"

◆現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理◆現(xiàn)場(chǎng)的成本降低◆交期◆質(zhì)量改善與成本降低是相容的

第3 章3.1 質(zhì)量：不僅是指"結(jié)果面的質(zhì)量"

質(zhì)量在本文中是指產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，也是指產(chǎn)出這些產(chǎn)品與服務(wù)的工作和過(guò)程的質(zhì)量。前者為"結(jié)果面"的質(zhì)量，后者為"過(guò)程面"的質(zhì)量。

質(zhì)量便涉及到公司內(nèi)，每一個(gè)過(guò)程的活動(dòng)-具體而言，涵蓋了產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)。

當(dāng)質(zhì)量被視為主要的自豪技藝時(shí)，與質(zhì)量相關(guān)的努力僅著重于現(xiàn)場(chǎng)方面；當(dāng)以技藝自豪被視為質(zhì)量最重要的支柱之一時(shí)，愈來(lái)愈多的人開(kāi)始認(rèn)同所謂的質(zhì)量，應(yīng)是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)概念及了解顧客需求階段，一定是在現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)之前就必須考慮。雖然以現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)的改善活動(dòng)，是從管理階層的方針展開(kāi)開(kāi)始，再依序確認(rèn)改善上游的需求，但是大部分的現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)，仍是著重在與生產(chǎn)技藝有關(guān)的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理階層必須建立企劃質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。在第一次的時(shí)候，就把企劃做正確-正確地了解顧客的需求，將此了解轉(zhuǎn)換為工程及設(shè)計(jì)上的需求，并且做好事前的準(zhǔn)備，以便能順利開(kāi)始生產(chǎn)，盡其可能避免在生產(chǎn)過(guò)程的階段以及售后服務(wù)時(shí)，才發(fā)生問(wèn)題。開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品或設(shè)計(jì)一個(gè)新流程的工作，是先由書(shū)面作業(yè)開(kāi)始的；在此階段所發(fā)生的瑕疵或錯(cuò)誤，可以不花成本，用筆來(lái)修修改改即可。

下載但是，在往后才發(fā)覺(jué)出功能錯(cuò)誤，在生產(chǎn)階段甚或更糟的在生產(chǎn)之后，產(chǎn)品送達(dá)顧客手中才發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，則要花費(fèi)更昂貴的矯正費(fèi)用。質(zhì)量功能展開(kāi)（ Q F D ）的手法能協(xié)助管理部門(mén)，用來(lái)確認(rèn)顧客需求，并轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ碳霸O(shè)計(jì)需求；最后再將此情報(bào)展開(kāi)至零組件、流程、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，以及訓(xùn)練作業(yè)員。在圖3 - 1 系統(tǒng)圖的右邊欄位，表示該公司利用Q F D ，作為日常質(zhì)量保證活動(dòng)的手法。這些手法包含了質(zhì)量保證（ Q A ）表，此表是以矩陣圖來(lái)表示，諸如顧客的需求與相對(duì)的工程參數(shù)之間的關(guān)聯(lián)。源流管理在質(zhì)量保證中，扮演了一個(gè)不可或缺的角色。另一方面，縱使在源流管理頗有成效，但假若現(xiàn)場(chǎng)不夠健全的話，也不能完全地享受到這些利益。這樣的情況，就類(lèi)似做了一個(gè)很周詳?shù)呐实鞘ツ阜逵?jì)劃，但最后才發(fā)覺(jué)自己的體力太弱，而無(wú)法攀登一樣。

3.2 現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理現(xiàn)場(chǎng)要比源流管理面臨更多不同角度的質(zhì)量課題。雖然在源流管理上，需要一些高深的手法，諸如：設(shè)計(jì)審查、實(shí)驗(yàn)計(jì)劃、價(jià)值分析、價(jià)值工程以及各式各樣的Q F D 的手法；但是在現(xiàn)場(chǎng)的許多問(wèn)題，僅涉及到一些簡(jiǎn)單的事務(wù)而已，例如：生產(chǎn)技藝以及處理每天所發(fā)生的困難和變異，像是不適當(dāng)?shù)墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)者疏忽的錯(cuò)誤。為了減少變異，管理部門(mén)必須建立標(biāo)準(zhǔn)，促使員工養(yǎng)成守紀(jì)律、遵守標(biāo)準(zhǔn)以及確保不良品不會(huì)流到下一位顧客。

下載大部分的質(zhì)量問(wèn)題可以用現(xiàn)場(chǎng)-現(xiàn)物的原則，以低成本、常識(shí)性的方法來(lái)解決（在第2 章已經(jīng)說(shuō)明過(guò)了）。管理階層必須在員工之間導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)合作的方式，因?yàn)閱T工的參與，是關(guān)鍵性的議題。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（ S Q C ）是常在現(xiàn)場(chǎng)被使用的，但是S Q C 是一種用以限制流程變異的工具，而且僅能假定每一個(gè)人-特別是管理人員，都能充分理解變異控制的觀念和努力去實(shí)踐，才能做得好。有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他S Q C 的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當(dāng)我步入現(xiàn)場(chǎng)，我發(fā)覺(jué)沒(méi)有一個(gè)人了解變異的意義。作業(yè)員沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，而且裝配每一件產(chǎn)品的方法都不一樣。

有時(shí)甚至沒(méi)有在指定的場(chǎng)所裝配。在參觀時(shí)，機(jī)器重復(fù)地出故障，產(chǎn)生了許多不合格品。然
而，這位管理人員仍以他的SQC 為傲！東京大學(xué)教授久米均說(shuō)過(guò)：我認(rèn)為歐美對(duì)質(zhì)量控制，旨在"控制"質(zhì)量以符合標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格之規(guī)定，日本式的特征則是集中在"改進(jìn)"（改善）質(zhì)量。換句話說(shuō)，日本的方式是有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地去改善。在橫川惠普公司（ Y H P ）裝配線的浸錫流程，質(zhì)量改善的卓越成就的實(shí)例，可以作為此論點(diǎn)的說(shuō)明。該公司在1 9 7 8 年到1 9 8 2 年之間，成功地將不合格率從4 000ppm（百萬(wàn)分之一）降低至3 p p m .Y H P 的質(zhì)量改善分為兩個(gè)時(shí)期：1 9 7 8 ～1 9 7 9 年及1 9 8 0 ～1 9 8 2 年。在這兩個(gè)不同時(shí)期的質(zhì)量改善活動(dòng)，有相當(dāng)大的不同。

舉例來(lái)說(shuō)，在第一個(gè)階段時(shí)，Y H P 采取諸如此類(lèi)的行動(dòng)：改進(jìn)工作標(biāo)準(zhǔn)、搜集及分析不合格品的資料，導(dǎo)入夾具將流程控制得更好，訓(xùn)練作業(yè)人員，鼓勵(lì)質(zhì)量圈的活動(dòng)，減少作業(yè)員的疏忽的錯(cuò)誤。為從事此事，Y H P 將現(xiàn)場(chǎng)的督導(dǎo)員及生產(chǎn)工程師，組成一個(gè)專(zhuān)案小組以搜集資料，訓(xùn)練質(zhì)量員，以及提供技術(shù)上的訓(xùn)練，例如夾具的構(gòu)造。這些行動(dòng)協(xié)助了將不合格率從原先的4 000ppm 降低為4 0 p p m （參閱圖3 - 2 ），一旦已達(dá)成4 0 p p m 的水準(zhǔn)之后，如果要繼續(xù)這些活動(dòng)以進(jìn)一步獲取成果，則Y H P 必須再往前進(jìn)，并再改善他們的活動(dòng)方式（參閱圖3 - 3 ）。同時(shí)，必須應(yīng)用一些新的科技：修正工程標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)印刷電路（ P C ）板的設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)線的布置。同時(shí)必須重新設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)備以及它的布置，以配合及時(shí)生產(chǎn)的觀念。Y H P 的質(zhì)量圈也一直維持他們的活動(dòng)，以便對(duì)流程獲取更多的了解。他們對(duì)流程的持續(xù)改善也有很大的貢獻(xiàn)。結(jié)果，Y H P 在1 9 8 2 年達(dá)到3 p p m 的水準(zhǔn)。

圖3-2 流程質(zhì)量改善，第1 階段流水線裝配失敗率夾具改善操作及檢查標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一圖3-3 流程質(zhì)量改善，第2 階段一般情況，如果質(zhì)量的水準(zhǔn)是停留在百分比的數(shù)字水準(zhǔn)時(shí)，公司能夠很戲劇性地改善，只要通過(guò)下列活動(dòng)即可：檢討標(biāo)準(zhǔn)，做好廠房環(huán)境，搜集不合格品的資料，進(jìn)行小集團(tuán)活動(dòng)以解決問(wèn)題。

首先要檢查現(xiàn)有程序，詢問(wèn)如下問(wèn)題：•； 我們有標(biāo)準(zhǔn)嗎？

•； 現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境維持（5S）做得怎樣？

•； 現(xiàn)場(chǎng)里有多少M(fèi)uda 存在？

然后，開(kāi)始采取行動(dòng)，例如：•； 推行現(xiàn)場(chǎng)的五項(xiàng)金科玉律。

•； 訓(xùn)練員工，承諾不將不合格品送到下一流程。

•； 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)及提案建議制度以解決問(wèn)題。

•； 搜集資料，以獲取對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)有更多的了解并解決之。

流水線裝配失敗率•； 開(kāi)始制作簡(jiǎn)單的夾具及工具，使工作更容易做，結(jié)果更可靠。僅僅應(yīng)用這些最實(shí)用的活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)就可以將不合格率降為原先的1/10 .如果缺少了這些最基礎(chǔ)的活動(dòng)，變異太大，縱使有高深的科技也無(wú)法對(duì)流程做出改善。只有處理了最基本的變異問(wèn)題之后，才用得上較富挑戰(zhàn)性的S Q C ，以及其他高成本的方法。質(zhì)量是從組織內(nèi)的每一個(gè)人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開(kāi)始。石川馨博士的語(yǔ)錄"下一流程就是顧客"，指在同一公司內(nèi)的內(nèi)部顧客，絕不應(yīng)把不合格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現(xiàn)場(chǎng)，這樣的想法有時(shí)就寫(xiě)成為"不接受、不制造、不流出"，當(dāng)每一個(gè)人都能認(rèn)同實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念時(shí)，一個(gè)良好質(zhì)量保證體系就能存在了。
3.3 現(xiàn)場(chǎng)的成本降低在本文，"成本"一詞不是指削減成本，而是指成本管理。成本管理是指管理開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程時(shí)，又能致力于降低成本或維持在目標(biāo)成本的水準(zhǔn)上?，F(xiàn)場(chǎng)的成本降低，是由管理階層所實(shí)施的各式各樣的活動(dòng)所衍生的成果。不幸地，許多管理人員僅想借用抄捷徑方法來(lái)削減成本，典型的行動(dòng)包含：解雇員工、組織重整以及剝削供應(yīng)商。像這樣的成本削減，必定會(huì)損害到質(zhì)量的過(guò)程，以致造成質(zhì)量的惡化。但是，現(xiàn)在顧客需求是持續(xù)地增加的。

下載顧客要求更低的價(jià)格、更好的質(zhì)量，再配合及時(shí)的交貨。如果簡(jiǎn)單地以成本削減方式來(lái)降低價(jià)格，以回應(yīng)顧客的需求，就會(huì)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和及時(shí)交貨也消失不見(jiàn)了。成本管理包含了廣泛的活動(dòng)范圍，包括：1. 成本企劃以求成本與收入之間的毛利的最大化2. 現(xiàn)場(chǎng)總成本的降低3. 由最高管理階層制定的投資計(jì)劃在現(xiàn)場(chǎng)的成本降低的機(jī)會(huì)，或許可以用"M u d a "來(lái)表現(xiàn)。在現(xiàn)場(chǎng)，降低成本的最佳方法，是剔除過(guò)度的耗用資源。為了降低成本，必須同時(shí)實(shí)施下列7 項(xiàng)活動(dòng)，但以質(zhì)量改善為最重要。其余的6 項(xiàng)成本降低活動(dòng)，可視為廣義的過(guò)程面質(zhì)量的一部分。

1. 改進(jìn)質(zhì)量2. 改進(jìn)生產(chǎn)力3. 降低庫(kù)存4. 縮短生產(chǎn)線5. 減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間6. 減少空間7. 降低生產(chǎn)交期這些消除Muda 的努力，將可降低營(yíng)運(yùn)的總成本。

3.3.1 改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量，事實(shí)上會(huì)帶動(dòng)成本降低。質(zhì)量在此系指管理人員及員工的工作過(guò)程的質(zhì)量。改進(jìn)了工作過(guò)程的質(zhì)量，其結(jié)果會(huì)使錯(cuò)誤更少，不合格更少以及重工更少，縮短交期時(shí)間以及減少資源耗用，因而降低了營(yíng)運(yùn)總成本。質(zhì)量改進(jìn)也是提高合格率的同義詞。過(guò)程面的質(zhì)量，包含了開(kāi)發(fā)，制造及銷(xiāo)售產(chǎn)品或服務(wù)的工作質(zhì)量。在現(xiàn)場(chǎng)，此名詞特指產(chǎn)品或服務(wù)的制造及送達(dá)的方法。它主要是指在現(xiàn)場(chǎng)的資源管理。更具體而言，系指管理人員（工人的活動(dòng)）、機(jī)器、材料、方法及測(cè)量，總稱(chēng)為5M . 3.3.2 改進(jìn)生產(chǎn)力以降低成本當(dāng)以較少的（資源）"投入"，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品"產(chǎn)出"，或以相同的"投入"，生產(chǎn)出較多的"產(chǎn)出"時(shí)，生產(chǎn)力就改進(jìn)了。在此所稱(chēng)的"投入"系指像這些項(xiàng)目如人力資源、設(shè)施和材料。"產(chǎn)出"意指像這些項(xiàng)目如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價(jià)值。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，盡力愈少愈好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量的問(wèn)題，因?yàn)楦俚娜耸?，表示更少的人為錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。我們有許多方法可以運(yùn)用流水線上的正式員工。管理階層應(yīng)當(dāng)考慮借著改善活動(dòng)，以抽出人力作為其他有附加價(jià)值活動(dòng)的人力資源的來(lái)源。當(dāng)生產(chǎn)力提高的時(shí)候，成本就跟著下降了。

3.3.3 降低庫(kù)存庫(kù)存占用空間，延長(zhǎng)了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運(yùn)和儲(chǔ)存的需求，而且吞食財(cái)務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品或在制品，"坐"在廠房的地面或是倉(cāng)庫(kù)里，是不會(huì)產(chǎn)生任何的附加價(jià)值。相反地，他們惡化了質(zhì)量，甚至當(dāng)市場(chǎng)改變或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)，會(huì)在一夜之間變成廢品。

3.3.4 縮短生產(chǎn)線在生產(chǎn)時(shí)，愈長(zhǎng)的生產(chǎn)線需要的愈多的作業(yè)員、愈多的在制品以及愈長(zhǎng)的生產(chǎn)交期。生產(chǎn)線上的人愈多，表示愈多的錯(cuò)誤，會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量的問(wèn)題。有一家公司的生產(chǎn)線，其長(zhǎng)度為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的1 5 倍，結(jié)果是-以流水線上所需員工人數(shù)、質(zhì)量水準(zhǔn)（愈多人生產(chǎn)，愈多質(zhì)量問(wèn)題）、存貨水準(zhǔn)（在制品和成品），以及更長(zhǎng)的交期時(shí)間而論-其總營(yíng)運(yùn)成本遠(yuǎn)高于其必須應(yīng)有的成本。

有一次，我審查了一條生產(chǎn)線的布置，那是不久就要導(dǎo)入生產(chǎn)新產(chǎn)品的生產(chǎn)線。令我驚訝的是，除了一些原有的機(jī)器被最新型的機(jī)器取代之外，新的生產(chǎn)線僅是將原有的一條生產(chǎn)線復(fù)制過(guò)來(lái)
而已。這家公司沒(méi)以努力去縮短策略線。管理部門(mén)沒(méi)有將縮短生產(chǎn)線作為他們的一個(gè)目標(biāo)，生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)人員也沒(méi)有給予這樣的思想。在日本，僅從事搜集各家設(shè)備制造商的目錄，并將它們依序排列放置，以設(shè)計(jì)一條新的生產(chǎn)線布置的工程師，是被戲稱(chēng)為"目錄工程師"，這不是一個(gè)很有名聲的職銜。管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)這類(lèi)工程師，去設(shè)計(jì)更好的生產(chǎn)線布置-去設(shè)計(jì)更短的裝配線，雇用少之又少的人員。經(jīng)常不斷地挑戰(zhàn)員工，把工作做得比上次更好，應(yīng)當(dāng)是任何一位改善導(dǎo)向型管理人員不可或缺的工作。非制造業(yè)的情況也要與制造業(yè)完全一樣，要有同樣的想法。

3.3.5 減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間機(jī)器停機(jī)會(huì)中斷生產(chǎn)活動(dòng)。不可靠的機(jī)器就須以批量來(lái)生產(chǎn)，以致過(guò)多的在制品、過(guò)多的庫(kù)存以及過(guò)多的修理工作，質(zhì)量也受損害。所有這些要素都增加了營(yíng)運(yùn)成本。這樣的問(wèn)題在服務(wù)業(yè)，也會(huì)造成類(lèi)似的結(jié)果。電腦或通信系統(tǒng)的死機(jī)，會(huì)造成不當(dāng)?shù)难诱`，大幅增加了機(jī)器的作業(yè)成本。一位新員工，沒(méi)有施予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，就分派到工作站去操作機(jī)器，其所造成作業(yè)上延誤的后果，就相當(dāng)于機(jī)器死機(jī)的損失成本。

3.3.6 減少空間一般的制造業(yè)公司，使用了其所應(yīng)需的：4 倍空間，2 倍的人力，1 0 倍的交期時(shí)間。通常"現(xiàn)場(chǎng)改善"消除輸送帶生產(chǎn)線，縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線，降低庫(kù)存，減少搬運(yùn)。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現(xiàn)場(chǎng)改善所釋放出來(lái)的空間，可作為增加新生產(chǎn)線或保留為未來(lái)擴(kuò)充之用。類(lèi)似地改善也可導(dǎo)入非制造業(yè)的環(huán)境。

3.3.7 縮短生產(chǎn)交期交期是從公司支付購(gòu)進(jìn)材料及耗材開(kāi)始，到公司收到售出貨物的貨款的時(shí)間為止。因此，交期時(shí)間代表了金錢(qián)的周轉(zhuǎn)。較短的交期，其意表較佳的資源周轉(zhuǎn)率，更有彈性地符合顧客的需求，以及花較低的營(yíng)運(yùn)成本。交期是衡量管理能力的真正實(shí)力，最高管理部門(mén)，要將縮短交期當(dāng)如何做至高無(wú)上，最關(guān)心的課題。隱藏在交期領(lǐng)域的M u d a ，是改善的黃金機(jī)會(huì)?？s短交期時(shí)間的工作，是包含了改進(jìn)及加速顧客訂單的回饋，以及與供應(yīng)商更好地溝通。這可降低原材料和耗材的庫(kù)存。流線化及提高現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的彈性也能縮短生產(chǎn)交期時(shí)間。

3.3.8 現(xiàn)場(chǎng)在總成本降低的角色如果現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法使其流程做得很短、有彈性有效率、沒(méi)有不合格品以及沒(méi)有機(jī)器死機(jī)，那就沒(méi)有指望來(lái)降低物料和零件的庫(kù)存水準(zhǔn)，也沒(méi)有指望變得有足夠的彈性，以符合今天苛刻的顧客對(duì)高質(zhì)量、低成本和及時(shí)交貨的需求?，F(xiàn)場(chǎng)改善可以作為這3 項(xiàng)范圍的改進(jìn)起始點(diǎn)。不夠可靠及健全的現(xiàn)場(chǎng)，是無(wú)法支撐這些部門(mén)的改善，諸如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及流程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、行銷(xiāo)及業(yè)務(wù)。改善應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)始。換言之，借著實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)、改善以及顯現(xiàn)確定在現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題，可以確認(rèn)出其他支援部門(mén)的缺點(diǎn)所在。諸如：研究和開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、工業(yè)工程、采購(gòu)、業(yè)務(wù)及營(yíng)銷(xiāo)。換句話說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)改善有助于暴露出在源流管理階層上的缺陷。現(xiàn)場(chǎng)變成一面鏡子，可以反映出公司管理制度的質(zhì)量；也是一個(gè)窗口，使我們可以看到管理的真正實(shí)力。

3.4 交期交期是指及時(shí)送達(dá)所需求數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。管理階層的主要工作之一，是要將所需數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)，及時(shí)送達(dá)以符合顧客的需求。對(duì)管理部門(mén)的挑戰(zhàn)，是實(shí)行對(duì)交期承諾的同時(shí)，也能達(dá)成質(zhì)量及成本的目標(biāo)。為符合"質(zhì)量第一"的信念，質(zhì)量是成本及交期奠定的基礎(chǔ)。及時(shí)生產(chǎn)方式（ J I T ）是涉及成本及交期的議題，但它必須在質(zhì)量保證制度健全的狀況下，才能導(dǎo)入。通過(guò)消除各種無(wú)附加價(jià)值的各類(lèi)活動(dòng)，及時(shí)生產(chǎn)方式有助于降低成本，事實(shí)上，對(duì)以往從來(lái)沒(méi)有實(shí)施及時(shí)生產(chǎn)方式的公司而言，JIT 是一種很實(shí)用的方式，可以戲劇
化地降低成本。同等重要的，及時(shí)生產(chǎn)方式也涉及到交期的議題。傳統(tǒng)方式是要求顧客支付額外的成本，再?gòu)某善反尕泜}(cāng)庫(kù)出貨給顧客。而在及時(shí)生產(chǎn)方式里，是竭盡力量以及時(shí)生產(chǎn)并送達(dá)產(chǎn)品給顧客；具體而言，即是能以消除多余的庫(kù)存方式，而又能盡其所能在需要的時(shí)候，生產(chǎn)顧客所需要的數(shù)量。通過(guò)各種改善活動(dòng)與及時(shí)生產(chǎn)方式，能使得管理體系具有這樣的彈性應(yīng)變能力（參閱第11 章及時(shí)生產(chǎn)方式-終極的生產(chǎn)方式）。通過(guò)應(yīng)用這些已經(jīng)開(kāi)發(fā)多年的各種管理體系，使得質(zhì)量、成本及交期能同時(shí)達(dá)成。也因此，公司能比以往賺取更多的利潤(rùn)。

3.5 質(zhì)量改善與成本降低是相容的在本章中，一再提及改善質(zhì)量及降低成本，是相容并蓄的目標(biāo)。事實(shí)上，質(zhì)量不但是成本，也是交期的基礎(chǔ)。若不去創(chuàng)建一個(gè)健全的質(zhì)量保證體系，則有效的成本管理及交期管理的建立，也沒(méi)有指望了。如何管理不僅是改善質(zhì)量及降低成本是可能的，我們必須如此做，才能迎合今日的顧客需求。以在高級(jí)豪華汽車(chē)市場(chǎng)的國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)為例。假想，有一家公司仍采用老觀念，認(rèn)為較好的質(zhì)量就必須付出較高的金錢(qián)，公司保證質(zhì)量的主要方式，是用買(mǎi)更昂貴的機(jī)器和測(cè)試設(shè)備，以及雇用更多的人，去處理修補(bǔ)和檢查之事。這家公司擁有世界級(jí)質(zhì)量的聲譽(yù)，但是它的售價(jià)卻很高。假想有另一家新公司冒出來(lái)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這家公司認(rèn)為更佳的質(zhì)量及更低的成本是可以雙贏并存的，而且成功地制造出與第一家公司相同或更佳的質(zhì)量，但成本卻是更低。第一家公司該如何去迎擊這新的對(duì)手呢？這是今天許多公司所面對(duì)的真實(shí)、迫在眉睫的危機(jī)，這些公司仍然采用過(guò)時(shí)的觀念：質(zhì)量是要花錢(qián)的。同時(shí)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本及交期，這是具有改善思想的管理者，在今日的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所應(yīng)掌握住的。當(dāng)顧客要求更好的Q C D 的時(shí)候，管理階層必須強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一的正確優(yōu)先順序，以達(dá)成此3 項(xiàng)目標(biāo)。要抗拒削減質(zhì)量以降低成本的誘惑！而且不要為了交期而犧牲了質(zhì)量．

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