世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史。大家族企業(yè)其生產(chǎn)組織方式可能仍然部分沿襲著家族式企業(yè)的管理痕跡，但成份已經(jīng)大大不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)?，F(xiàn)代大家族企業(yè)不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)，因而其企業(yè)文化的特征也有很大的不同?，F(xiàn)代大家族企業(yè)迎合了當(dāng)今世界改革、開放的潮流，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度。因而，其企業(yè)文化特質(zhì)是洋溢著大家族式的人性溫情，但卻與現(xiàn)代企業(yè)管理并行而高效。
家族企業(yè)發(fā)展概況
據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界范圍內(nèi)80％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)中有37％由家族所有或經(jīng)營。家族企業(yè)在全世界幾乎所有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)中大都居于主導(dǎo)地位。
翻開世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史，家族企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家非常普遍，即使在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量：75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40％；在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。
亞洲現(xiàn)代家族企業(yè)的崛起，始于第二次世界大戰(zhàn)后。按30年為一代的話，已整整經(jīng)歷了兩代；若算跨代的話，可能已經(jīng)三代了。所以接班人及如何有效經(jīng)營的問題，越來越受到關(guān)注。
在這57年間，亞洲的企業(yè)興衰更替不斷。第一代創(chuàng)業(yè)而守不住的，最典型的是韓國的大宇集團(tuán)。當(dāng)然守得住及繼續(xù)發(fā)展的仍然很多，并由第二代接棒，或開始由第三代接棒。
以香港為例，利豐集團(tuán)的馮國經(jīng)昆仲、恒隆集團(tuán)的陳啟宗昆仲、德昌電機(jī)的汪穗中等都成功地接過家業(yè)，并繼續(xù)發(fā)展；正在安排接棒的有長江集團(tuán)的李澤鉅、恒基集團(tuán)的李家兄弟等等。
至于延至第三代而不倒的，在香港則有希慎集團(tuán)利氏家族和東亞銀行的李氏家族。泰國盤谷銀行的陳氏家族也是如此，在香港方面陳有慶有兒子陳智思接棒，在泰國陳有漢有兒子陳智琛掛帥。
也有不少在第二代手中光華盡去，像胡文虎家族等等。部分也在接棒問題上懸而未決，如臺灣的臺塑集團(tuán)等等。
另外，第二代人也有不熱衷于家族事業(yè)，而另闖江山的。如鷹君集團(tuán)創(chuàng)辦人次子羅康瑞創(chuàng)立了瑞安集團(tuán)；王永慶的長子王文洋創(chuàng)設(shè)宏仁集團(tuán)；李嘉誠次子李澤楷先是掌控衛(wèi)視集團(tuán)，然后再創(chuàng)盈科集團(tuán)。例子不可勝數(shù)。
我國數(shù)千年來均以做官（即“仕”途）為上，認(rèn)為圣賢、文人、武士之類無不高于工、商 。似乎傳統(tǒng)的中國人應(yīng)該是沒“正事兒”可做了才去經(jīng)商和辦企業(yè)的。國情對工商業(yè)的發(fā)展造成了諸多的限制。
近現(xiàn)代我國民族工業(yè)興起，卻屢遭磨難。中國家族企業(yè)的興旺，真正是得益于建國后，主要是改革開放以后。
我國家族企業(yè)沐浴著改革開放的春風(fēng)迅速發(fā)展，部分優(yōu)秀的家族企業(yè)在對家族文化以及傳統(tǒng)文化的繼承和改造中形成并創(chuàng)新了自己的企業(yè)文化。 家族企業(yè)及企業(yè)文化現(xiàn)象今天正越來越受到理論界的熱切關(guān)注。
關(guān)于家族企業(yè)的定義
目前關(guān)于家族企業(yè)的定義理論界有多種說法，但歸結(jié)起來，一般都認(rèn)為家族企業(yè)應(yīng)該具備以下三個特征：
1、家族企業(yè)由個人或家族合伙創(chuàng)辦；
2、對企業(yè)的經(jīng)營管理及財(cái)政、財(cái)務(wù)有控制作用。企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（或家族）掌握大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持著緊密的私人關(guān)系，且保留對高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高級人員的選拔與任用方面。
3、至少有兩代的家族成員在企業(yè)中居于高級管理層。哈佛大學(xué)教授唐納利認(rèn)為：家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代人參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這兩代人銜接的結(jié)果使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。
我們認(rèn)為具備第一、二個特征的企業(yè)就完全可以算做是家族企業(yè)。只有對經(jīng)營已經(jīng)有些年頭（比如不止一代或兩代）的企業(yè)才適用于引入第三個特征。而中國目前雖然已有一部分企業(yè)已經(jīng)面臨交接班的問題，但大多數(shù)家族企業(yè)都還處于第一代創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營時期。
家族企業(yè)文化的基本特征
概括起來，我們認(rèn)為家族企業(yè)具有以下幾個比較明顯的文化特征：
1、有著血濃于水的凝聚力和向心力。同一家族的人由于親情、血緣、婚姻等關(guān)系，比家族以外的人更容易相溶。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，家族成員們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)，在共同的價值觀統(tǒng)一下，可以暫時放棄（甚至犧牲）個人的價值，不怕苦、不怕累、不計(jì)個人利益得失，緊緊擰成一股繩。這種凝聚力是任何非家族團(tuán)體所無法比擬的。
2、企業(yè)決策迅速，工作效率高。由于家族中的某個人興辦的企業(yè)飛速發(fā)展，從而吸引家族成員加入并帶領(lǐng)家族成員共同經(jīng)營和管理企業(yè)；或者由一個在家族里比較權(quán)威的人居于企業(yè)的最高位，對企業(yè)經(jīng)營管理親自掌握，所以當(dāng)企業(yè)決策時家族成員會和家族長迅速形成統(tǒng)一的觀點(diǎn)，決策過程比較簡單，而且能夠迅速實(shí)施，工作效率較高。
3、容易控制管理，保密程度高。由于家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業(yè)利益高度一致，大家為著共同的目標(biāo)而努力，所以家族企業(yè)容易協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，政令通達(dá)，易于控制管理。其次，家族成員身居要職，掌握著企業(yè)的核心秘密，如生產(chǎn)經(jīng)營（包括“絕密配方”）、財(cái)務(wù)決策、等方面的資料，他們會嚴(yán)守秘密，而使自己的企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。而且家族成員的和睦和信任可以大大降低企業(yè)的管理成本。
家族企業(yè)及家族企業(yè)文化面臨的挑戰(zhàn)
家族企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)來自可持續(xù)發(fā)展的問題。
2006年6月7日發(fā)布的《胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜》顯示，“富不過三代”并非中國獨(dú)有，全球家族企業(yè)普遍面臨“窮孫子”的問題。
在美國，家族企業(yè)在第二代能夠存在的只有30%，到第三代還存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。
葡萄牙有“富裕農(nóng)民-貴族兒子-窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說法，德國則用3個詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，來代表三代人的命運(yùn)。
全球100家家族企業(yè)榮登《胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜》，第一名是著名的日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，傳到第40代,已有1400多年的歷史。榜單中沒有一家中國的家族企業(yè)。 這100家長壽企業(yè)主要集中在歐洲、美國和日本。其中英、法、美名列前三位，各有17家、16家、15家，而日本也有10家，第100名家族企業(yè)也有超過225年的歷史。
胡潤表示，這些國家的共同點(diǎn)在于，它們都有較為穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境和保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)的政策。盡管這些國家都有過很多戰(zhàn)爭或動亂，就像法國有拿破侖戰(zhàn)爭，英國有工業(yè)革命，日本有明治維新，美國有獨(dú)立戰(zhàn)爭，以及后來很多國家都經(jīng)歷的第二次世界大戰(zhàn)，但這些家族企業(yè)還是在歷史的劇變中幸存了下來。
值得注意的是，在這份100家長壽企業(yè)排行榜中，從規(guī)模上來說大多屬于中小企業(yè)，而非大型企業(yè)。其中，排在第一名的金剛組，去年的銷售額才不過1億美元。就從事行業(yè)來看，24家從事手工制作，18家從事酒類制造，5家從事酒店行業(yè)，4家茶葉企業(yè)。
這些情況對今天我們研究企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著一定的借鑒意義。從企業(yè)的核心競爭力來講，它們從現(xiàn)存最古老的企業(yè)到僅存數(shù)十年的企業(yè)，它們也許并不具備我們今天所強(qiáng)調(diào)的核心競爭力，但他們卻“奇跡般的”發(fā)展到了今天。
對這些企業(yè)的長壽秘訣，胡潤作了如下分析。他認(rèn)為這些企業(yè)都有這樣一些共同點(diǎn)：
◆通過家族聯(lián)姻是做強(qiáng)做大的捷徑；
◆很早就嘗試運(yùn)用所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的管理方法；
◆在風(fēng)險管理方面都非常優(yōu)秀；
◆重視人才培養(yǎng)；
◆當(dāng)然還有好運(yùn)氣。
中國最有名的家族企業(yè)當(dāng)數(shù)榮氏家族，目前由第三代榮智健掌控，而其業(yè)務(wù)早已不是爺爺榮德生20世紀(jì)初經(jīng)營的面粉生意了。在海外，有名望的華人家族有100多個，但并沒有很多長壽家族企業(yè)。實(shí)際上，中國人有追溯自己家族歷史的傳統(tǒng)，中國也有很多古老的家族，但截至目前，雖然超過10年、20年歷史的家族企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一大批，但超過30年歷史的家族企業(yè)仍屬鳳毛麟角。
“中國的企業(yè)家是創(chuàng)造財(cái)富的第一代人，而且大部分出身貧寒，把事業(yè)傳給下一代會帶來諸多挑戰(zhàn)。”胡潤說。
正因?yàn)槿绱?，家族企業(yè)及企業(yè)文化也存在著天生的缺失。主要有以下三個方面：
1、大多數(shù)家族企業(yè)的價值觀多為利潤導(dǎo)向和市場導(dǎo)向型。
由于家族企業(yè)所有制性質(zhì)和生存環(huán)境的影響，企業(yè)經(jīng)營者大都把注意力集中在賺錢和攫取利益上，因此形成了一種重短期效益，輕長期后果的短視型“企業(yè)習(xí)慣”。
許多這類家族企業(yè)把企業(yè)文化為口號，把企業(yè)文化空泛化、形式化、口號化，至于能否真實(shí)全面地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理風(fēng)格，能否在全體員工中產(chǎn)生共鳴，真正地起到強(qiáng)烈的凝聚力和向心力的作用以及是否有鮮明的企業(yè)特色，根本不清楚。忽視了對企業(yè)核心價值的追求，難以發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚與輻射作用，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)。
2、存在著用親情代替規(guī)則，關(guān)系代替制度的弊端。
通過以“家族利益為紐帶，以家族血緣關(guān)系為強(qiáng)大凝聚力”而實(shí)現(xiàn)的家族親緣文化，克服了企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期面臨的種種困境，保證了企業(yè)平穩(wěn)而快速地發(fā)展。但由于經(jīng)常以親情代替規(guī)則，以關(guān)系代替制度，使企業(yè)的規(guī)則與制度形同虛設(shè)，難以執(zhí)行和落實(shí)。
其次，家族成員對利益占有的期望很高，在利益分配方面如果難以做到公平與公正，滿意感會逐漸降低，糾紛與矛盾將逐步增加，企業(yè)也可能就此步入動蕩時期。
3、高度集權(quán)的管理方式（或稱“獨(dú)裁”）使企業(yè)文化變成了純粹的“老板文化”。 企業(yè)締造者與經(jīng)營者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷使其成為社會的英才和家族中的英雄，使他們養(yǎng)成了無往而不勝的自信和以個人為中心，再加上產(chǎn)權(quán)歸自己所有，容易形成對他人不尊重、不放心的習(xí)慣，所以在經(jīng)營過程中總是事無巨細(xì)事必躬親。這種狀況使一些家族企業(yè)籠罩在濃厚的唯老板意志是尊的企業(yè)文化氛圍中。這種唯老板意志的文化一旦根深蒂固，隨著企業(yè)的發(fā)展與成長，企業(yè)整體經(jīng)營管理水平和創(chuàng)新能力、決策能力便會不斷下降。以至于如果老板的意志突然消失或決策失誤，企業(yè)便群龍無首，立即處于半癱瘓、甚至全癱瘓之中，難以承受市場的挫折和打擊。
4、繼承人問題經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)履險。
當(dāng)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人更換，也會使外來經(jīng)理人，這個本已解決的問題再次成為問題，一些對上一輩忠誠的經(jīng)理人可能因?yàn)闊o法接受新一代的領(lǐng)導(dǎo)方式和經(jīng)營理念而選擇離開。再過5－10年，中國的大批家族企業(yè)也會面臨同樣的考驗(yàn)。
現(xiàn)代大家族企業(yè)文化的特質(zhì)
創(chuàng)業(yè)之初，家族成員的功績是不可磨滅的；守業(yè)之中，家族成員也仍然可以屢建功勛，推動家族企業(yè)臻于基業(yè)長青的也不乏先例。可見，家族企業(yè)這種企業(yè)的組織形式本身，并不是企業(yè)能夠成功和持續(xù)發(fā)展的主要原因。
考察古今中外企業(yè)及家族企業(yè)的情況后，我們認(rèn)為如果吸收現(xiàn)代企業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，對家族企業(yè)這種生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行必要的改革，倡導(dǎo)“大家族”企業(yè)管理模式，那么家族企業(yè)將具備不斷完善和更新的能力，獲得持久的發(fā)展。
大家族企業(yè)其生產(chǎn)組織方式可能仍然部分沿襲著家族式企業(yè)的管理痕跡，但成份已經(jīng)大大不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)。
我們的實(shí)踐證明，在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行必要的改革，主要是打破原有的格局，根據(jù)才能而不是主要根據(jù)關(guān)系，大量的引進(jìn)家族之外、面向全國甚至來自世界各地的經(jīng)營和管理人才。這樣就可以在“大家族”的理念下，求得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，并大力建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化，吸引人才，留住人才，構(gòu)建新的核心競爭力，使“大家族企業(yè)”向“現(xiàn)代大家族企業(yè)”迅速過渡并獲得較大發(fā)展。只有這樣，才能從根本上解決企業(yè)做大了以后，人才缺乏的難題，才能保證企業(yè)跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化的飛速發(fā)展取得成功。
現(xiàn)代大家族企業(yè)不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)，因而其企業(yè)文化的特征也有很大的不同。現(xiàn)代大家族企業(yè)迎合了當(dāng)今世界改革、開放的潮流，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度。因而，其企業(yè)文化特質(zhì)是洋溢著大家族式的人性溫情，但卻與現(xiàn)代企業(yè)管理并行而高效的。
有效的建設(shè)現(xiàn)代大家族企業(yè)文化，是完全可以將家族企業(yè)做強(qiáng)、做大，長久經(jīng)營和發(fā)展下去的。
而要建設(shè)現(xiàn)代大家族企業(yè)文化，它應(yīng)該具有以下這幾個基本的特質(zhì)：
特質(zhì)一：“有情有義有規(guī)矩”，親情不妨礙確立正確的企業(yè)經(jīng)營與管理理念。
家族企業(yè)的親情、友情等等，有其對企業(yè)文化有利一面。首先就是感恩文化，這是從對父母、對尊長的孝道、和感恩延伸和發(fā)展而來的。對它進(jìn)行合理的再延伸，就是讓家族企業(yè)也能承擔(dān)更多的社會責(zé)任，這樣就能家族成員在更大的責(zé)任背景下，開放心胸，確立正確的企業(yè)經(jīng)營與管理理念，讓企業(yè)走上正確的繼續(xù)發(fā)展道路。
聯(lián)華國際集團(tuán)有限公司是一個較大型的綜合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，今天已經(jīng)走過13年風(fēng)雨歷程。除主業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)我們?nèi)〉昧怂闶遣诲e的成績，創(chuàng)下業(yè)內(nèi)許多有開創(chuàng)性業(yè)績以外，集團(tuán)已經(jīng)大踏步向旅游、酒店和文化等四大產(chǎn)業(yè)進(jìn)行開拓，并取得了初步的成功。但是在13年前，我們就是從一個家族企業(yè)發(fā)展起來的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展做大時，不可避免的會遇到上述的種種問題，我們探索的經(jīng)驗(yàn)是，家族企業(yè)一定要在傳統(tǒng)的“情、義”基礎(chǔ)上，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度的“規(guī)矩”下，企業(yè)才能順利發(fā)展，才能吸引更多優(yōu)秀的人才加入。 特質(zhì)二：吸收優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化與民族文化。
企業(yè)文化與民族文化和傳統(tǒng)文化相比較，只能算作是一種“亞文化”，它以民族文化為根基，受傳統(tǒng)文化影響。
杜拉克說，“企業(yè)文化符合民族的文化，這樣的企業(yè)文化才能扎根久存”。民族文化與傳統(tǒng)文化是企業(yè)文化的源頭活水，扎根與生長的土壤，它世代相傳，潛移默化地影響著一個民族和一定地域內(nèi)人們的道德觀和價值觀，而道德觀和價值觀對企業(yè)文化的形成和維持有著十分重要的作用。
因此，在聯(lián)華集團(tuán)，我們倡導(dǎo)“感恩文化”，就是為了弘揚(yáng)中華民族的孝道，讓員工懂得回報父母、回報企業(yè)、回報社會，讓這種文化在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力中占據(jù)中心的位置。
特質(zhì)三：借鑒國外家族企業(yè)文化成功的塑造模式。
我們應(yīng)該認(rèn)真研究和吸收，使用拿來主義，借鑒他們在培育、發(fā)展企業(yè)文化過程中所經(jīng)歷和采用的模式，尋找我們自己企業(yè)文化建設(shè)的途徑。
國外的家族企業(yè)及其企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)歷了比較長的時間，市場發(fā)育也比較完善，形成了相對成熟的模式，因而，我國家族企業(yè)文化塑造可以吸收國外企業(yè)在文化建設(shè)方面取得的成績。
但是，企業(yè)文化建設(shè)最終還是要形成自己的風(fēng)格與特色，走自己的路。
特質(zhì)四：建立學(xué)習(xí)型的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)的長久發(fā)展注入活力。
企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)締造者、經(jīng)營者的文化修養(yǎng)和價值取向有密切的關(guān)系，家族企業(yè)尤其明顯，因此無論管理者還是普通員工，都要加強(qiáng)學(xué)習(xí)。首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要成為學(xué)習(xí)型群體，開學(xué)習(xí)風(fēng)氣的先河。其次要鼓勵普通員工學(xué)習(xí)，確立激勵機(jī)制，倡導(dǎo)全員學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。
特質(zhì)五：改革企業(yè)管理模式，采用現(xiàn)代企業(yè)制度。
現(xiàn)代企業(yè)制度是市場經(jīng)濟(jì)體制下適應(yīng)社會化大生產(chǎn)需要的企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)和核心，是獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，基本形式就是公司制?，F(xiàn)代企業(yè)制度是一種體制模式，“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”是現(xiàn)代企業(yè)制度的四項(xiàng)基本特征，最主要的是通過規(guī)范的企業(yè)組織制度，使企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間相互獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確，在企業(yè)內(nèi)部形成激勵、約束、制衡的機(jī)制，唯有如此才能為我國家族企業(yè)的健康成長鋪設(shè)一條寬闊而光明的道路。
促使上市就是家族企業(yè)引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一種方式。上市后的家族企業(yè)，不僅可以獲得巨額資金，從而不斷追加投資，增強(qiáng)競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。另一方面，家族企業(yè)成為公眾公司后，還能從證券市場得到高效率的監(jiān)督，從而為家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營創(chuàng)造良好的外部條件。另外，證券市場靈活的股權(quán)交易，還能有效避免家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)變更和繼承過程中發(fā)生的巨大震蕩。
這也是聯(lián)華國際集團(tuán)今后改革和發(fā)展的方向。

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