組織成長階段模型

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在對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析時(shí),有兩個(gè)現(xiàn)象是不容忽視的,一個(gè)是組織的年齡。年輕的組織往往充滿創(chuàng)意,這些創(chuàng)意可能有點(diǎn)混亂無序,但它們的的確確是在尋求變化。隨著年齡的增長,組織將傾向于保守和加倍協(xié)作。另一個(gè)現(xiàn)象是組織的規(guī)模。小組織可能更加貼近市場(chǎng),并具有較為簡(jiǎn)單的行政結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模增大和員工人數(shù)增多,組織將發(fā)展各種系統(tǒng)和程序以應(yīng)付需要。
 可口可樂作為一家有一百多年歷史的飲料企業(yè),其生命力的旺盛,得力于一代又一代可口可樂人在組織管理方面的成功。組織成長階段模型自誕生以來,便在可口可樂被成功地應(yīng)用。

 企業(yè)組織如同人體一樣,有其生命周期,企業(yè)發(fā)展壯大的歷程要經(jīng)過不同的發(fā)展階段,每一階段都具有其獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)特征。從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征來看,大體可分為五個(gè)階段,這就是組織發(fā)展階段模型。如圖所示,這個(gè)模型的縱坐標(biāo)表示規(guī)模,橫坐標(biāo)表示年齡。

圖一

組織發(fā)展階段模型的五個(gè)階段
 (1)創(chuàng)業(yè)階段。這一階段是企業(yè)的幼年時(shí)期,規(guī)模小,人心齊,關(guān)系簡(jiǎn)單,企業(yè)的決策是由一個(gè)或幾個(gè)高層管理者作出的,企業(yè)能否生存發(fā)展。完全取決于高層管理者的素質(zhì)和能力,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī),對(duì)協(xié)調(diào)的需要還很低,只存在著非正式的信息溝通。

 (2)引導(dǎo)階段。這一階段是企業(yè)的青年時(shí)期,企業(yè)人員增多,組織不斷擴(kuò)大,決策量增多,創(chuàng)業(yè)者讓位給能干的職業(yè)經(jīng)理人,產(chǎn)生了建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上的組織機(jī)構(gòu),各項(xiàng)職能機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)問題越來越多,信息量增加,信息溝通變得越來越重要,也越來越困難。

 (3)授權(quán)階段。這一階段是企業(yè)的中年時(shí)期,隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大,由職能機(jī)構(gòu)引起的問題增多,高層管理者將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的產(chǎn)品、市場(chǎng)或地區(qū)經(jīng)理,建立起以產(chǎn)品、市場(chǎng)或以地區(qū)為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)。高層管理者不再負(fù)責(zé)日常的管理事務(wù),向下發(fā)布命令的次數(shù)減少了,控制的信息主要來自各事業(yè)部的報(bào)告,但是伴隨著分權(quán),往往又產(chǎn)生對(duì)事業(yè)部的失控問題。

 (4)協(xié)調(diào)階段。這一階段的企業(yè)建立了正式的規(guī)則和程序,為了如強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的指導(dǎo)和控制,在企業(yè)總部與事業(yè)部之間建立超事業(yè)部或集團(tuán)部,使其負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資回收,并在總部設(shè)立監(jiān)督部門控制和檢查各集團(tuán)部的經(jīng)營戰(zhàn)略。這些正規(guī)的措施有利于增強(qiáng)各事業(yè)部之間的相互配合,但可能帶來文牘主義,影響工作效率,阻撓創(chuàng)新,甚至導(dǎo)致企業(yè)走向衰敗。

 (5)合作階段。這一階段的企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)要有較大的自覺性,強(qiáng)調(diào)個(gè)人間的主動(dòng)合作,引入社會(huì)控制和自我約束新觀念,精簡(jiǎn)正式體系和規(guī)章制度,將獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實(shí)踐,成立小組和矩陣式組織結(jié)構(gòu),將企業(yè)的重要權(quán)力再收回到企業(yè)高層管理者手中,同時(shí)努力增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和創(chuàng)造性。
 模型 成長 階段 組織

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