短期的成功是毫無意義的，長期的成功才有價值——長期不是3年，而是30年。
　　在說到優(yōu)秀的、有能力的管理者時，我指的是哪種類型的管理者呢?本書就是對這個問題的解答，而且我相信讀到最后，讀者對這個問題的正確答案也應當是很清楚的。首先，我想指出我不贊成的那些管理者類型。我不欣賞所謂的“三年奇跡”，在三年這么短的時間里，幾乎所有人都有獲得成功的可能性，相對來說成功是比較容易實現(xiàn)的。但這不能證明任何東西，也不能作為真正成功的證據(jù)。以前，我對這種短期內(nèi)獲得成功的人很感興趣，因為他們總是人們關(guān)注的中心。但是，短期的成功是毫無意義的，長期的成功才有價值——長期不是3年，而是30年，而且在長期成功的過程中，盡管有時會遇到人人都有可能遇到的挫折，但它們總能成功地重新開始。
　　我已經(jīng)很久沒有認真地對待和研究所謂的媒體奇跡了。成為媒體奇跡的管理者總是來去匆匆，迅速地崛起，迅速地隕落。還有一種更危險的情況就是各種版本的“三年奇跡”，這些人表面上看起來在社會上和商界中擁有輝煌的職業(yè)生涯，有時候還身居高位，但是如果仔細分析他們的簡歷，就會發(fā)現(xiàn)他們只精通一項技能，即他們準確地知道自己什么時候該離開——他們通常在自己制造的凌亂局面為人們所覺察并開始四處播散、擴大影響之前，就會嗅到危險氣息，并且往往是提前6個月離開。表面上，他們擁有輝煌的職業(yè)生涯，實際上，他們留下一大堆麻煩，有時甚至會對該組織產(chǎn)生嚴重傷害。他們不是管理者，更不是優(yōu)秀的管理者，也不是領(lǐng)導者，他們只是一群為了追求名利而不擇手段的人而已。
　　從高水平管理的角度看，管理者要想引起我的關(guān)注并成為潛在的研究對象，他們至少應該滿足兩項標準，首先，他們應該身處一個職位足夠長的時間，這樣他們才能意識到他們所犯的錯誤。每個管理者都曾犯過嚴重的錯誤，但并非每一個人都愿意承認這些錯誤。不過，僅僅做到第一點是不夠的，因為任何一個人都有可能犯錯誤。更為最重要的是第二個標準，即人們?nèi)绾胃恼e誤。這一條要比第一條重要得多。一個人犯了錯誤之后，是勇于承認錯誤，還是試圖逃避責任? 對我而言，同樣重要的是他們的下屬或同事會怎么評價他們(往往是在他們離開組織若干年后)。例如：“我們從他身上學到了很多東西。”也許還會補充一句：“他很難相處;和他一起工作并不容易;他是個討厭鬼……”，但這也無妨，只要他們對其管理素質(zhì)進行肯定，并且說“……但是我們從他身上學到了很多東西……”，這就夠了。當我聽到關(guān)于某人的此類評價時，我就知道這個人很可能是一個優(yōu)秀的管理者。
　　最后，我想強調(diào)以下幾個方面，盡管這幾個方面有時難以理解。第一，單獨、孤立地去看每一條管理原則時，它會顯得很有局限性。我們應該把它們看做是一個整體，尤其重要的是，我們應該考慮它們帶來的眾多推論。從某種程度上說，應用這些原則所產(chǎn)生的結(jié)果，可能與當下盛行的管理思潮正好相反，因此，將會出現(xiàn)很明顯的矛盾。
　　第二，如果有人認為，只要可能，就應該消除這些矛盾，那么又會出現(xiàn)一個新問題：這兩種相互矛盾的觀點哪一種更好、更正確、更實用呢?我認為這是管理原則帶來的最重要的影響之一。這些原則使我們有機會對這個問題進行關(guān)鍵性的討論，在有些情況下，這種討論會使錯誤的觀點和看法得以消除。與其他領(lǐng)域相比較，對于重大管理問題我們幾乎從不進行關(guān)鍵性的討論，我認為這就是在管理領(lǐng)域只有一時的流行思潮而鮮有進步的最重要原因之一。
　　對這些原則的應用會使江湖游醫(yī)式的管理行為大幅度降低，因為這些原則的功能就像那些能夠起到規(guī)范作用的觀點和標準一樣，可以區(qū)分正確的管理和錯誤的管理、實用的管理和不實用的管理、好的管理和不好的管理、可以接受的管理和不能接受的管理。

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