管理人的工作日益成為一項(xiàng)“銷(xiāo)售工作”，我們首先要問(wèn)：對(duì)方想要什么?
　　“企業(yè)采取或至少應(yīng)采取一種管理人的方式。”這個(gè)假設(shè)幾乎成為有關(guān)對(duì)人的管理的所有著作或論文的基石。
　　道格拉斯·麥格雷戈的著作《企業(yè)的人性層面》(1960年)引用這個(gè)假設(shè)的次數(shù)最多。在這部著作中，他認(rèn)為管理人員在管理人的時(shí)候只能選擇兩種不同的方式：“X理論”和“Y理論”，隨后他認(rèn)為只有Y理論是合理的(我在我1954年出版的著作《管理的實(shí)踐》中也談到了同樣的問(wèn)題)。幾年以后，亞伯拉罕·H·馬斯洛(AbrahamHMaslow，1908-1970)在他的著作《優(yōu)心管理》稱(chēng)，我和麥克格雷格都說(shuō)錯(cuò)了。他不容反駁地說(shuō)，企業(yè)需要采取不同的方式來(lái)管理不同的人。
　　我立即改變了我的觀點(diǎn)，馬斯洛的證據(jù)簡(jiǎn)直無(wú)法抗拒。但至今鮮有人重視。
　　這個(gè)基本假設(shè)，即企業(yè)有或至少應(yīng)有一種且惟一一種管理人的方式，奠定了有關(guān)組織中的人和對(duì)人的管理的所有其他假設(shè)的基礎(chǔ)。
　　在這些假設(shè)中，有一個(gè)假設(shè)認(rèn)為，為組織工作的人是組織的雇員，全天工作，組織是他們生計(jì)和事業(yè)的依靠。另一個(gè)假設(shè)認(rèn)為，為組織工作的人是組織的下屬。實(shí)際上，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，這些人中大多數(shù)人要么什么技能也沒(méi)有，要么只掌握初級(jí)的技能，組織要他們干什么，他們就干什么。
　　即第一次世界大戰(zhàn)期間和末期，當(dāng)這些假設(shè)第一次出現(xiàn)時(shí)，它們非常符合事實(shí)，因而被認(rèn)為是正確的假設(shè)。今天，它們都不再站得住腳。大多數(shù)為組織工作的人可能仍舊是組織的雇員。然而，少數(shù)人，雖然也為組織工作，但他們不再是組織的雇員，更不用說(shuō)全天工作了。這些人的數(shù)量也不算少，而且還在穩(wěn)步上升。他們?yōu)橥獍邪坦ぷ?，如在醫(yī)院或制造企業(yè)中提供維護(hù)服務(wù)的外包公司，或幫助政府機(jī)構(gòu)或企業(yè)管理數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的外包公司。他們是“臨時(shí)雇員”或兼職人員。越來(lái)越多的人成為賺取咨詢費(fèi)或在規(guī)定的合同期內(nèi)工作的個(gè)人承包商。這尤其符合部分人的實(shí)際情況：他們?yōu)榻M織工作，知識(shí)最淵博，因而是最有價(jià)值的人。 管理人的工作日益成為一項(xiàng)“銷(xiāo)售工作”，我們首先要問(wèn)：對(duì)方想要什么?
　　“企業(yè)采取或至少應(yīng)采取一種管理人的方式。”這個(gè)假設(shè)幾乎成為有關(guān)對(duì)人的管理的所有著作或論文的基石。
　　道格拉斯·麥格雷戈的著作《企業(yè)的人性層面》(1960年)引用這個(gè)假設(shè)的次數(shù)最多。在這部著作中，他認(rèn)為管理人員在管理人的時(shí)候只能選擇兩種不同的方式：“X理論”和“Y理論”，隨后他認(rèn)為只有Y理論是合理的(我在我1954年出版的著作《管理的實(shí)踐》中也談到了同樣的問(wèn)題)。幾年以后，亞伯拉罕·H·馬斯洛(AbrahamHMaslow，1908-1970)在他的著作《優(yōu)心管理》稱(chēng)，我和麥克格雷格都說(shuō)錯(cuò)了。他不容反駁地說(shuō)，企業(yè)需要采取不同的方式來(lái)管理不同的人。
　　我立即改變了我的觀點(diǎn)，馬斯洛的證據(jù)簡(jiǎn)直無(wú)法抗拒。但至今鮮有人重視。
　　這個(gè)基本假設(shè)，即企業(yè)有或至少應(yīng)有一種且惟一一種管理人的方式，奠定了有關(guān)組織中的人和對(duì)人的管理的所有其他假設(shè)的基礎(chǔ)。
　　在這些假設(shè)中，有一個(gè)假設(shè)認(rèn)為，為組織工作的人是組織的雇員，全天工作，組織是他們生計(jì)和事業(yè)的依靠。另一個(gè)假設(shè)認(rèn)為，為組織工作的人是組織的下屬。實(shí)際上，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，這些人中大多數(shù)人要么什么技能也沒(méi)有，要么只掌握初級(jí)的技能，組織要他們干什么，他們就干什么。
　　即第一次世界大戰(zhàn)期間和末期，當(dāng)這些假設(shè)第一次出現(xiàn)時(shí)，它們非常符合事實(shí)，因而被認(rèn)為是正確的假設(shè)。今天，它們都不再站得住腳。大多數(shù)為組織工作的人可能仍舊是組織的雇員。然而，少數(shù)人，雖然也為組織工作，但他們不再是組織的雇員，更不用說(shuō)全天工作了。這些人的數(shù)量也不算少，而且還在穩(wěn)步上升。他們?yōu)橥獍邪坦ぷ?，如在醫(yī)院或制造企業(yè)中提供維護(hù)服務(wù)的外包公司，或幫助政府機(jī)構(gòu)或企業(yè)管理數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的外包公司。他們是“臨時(shí)雇員”或兼職人員。越來(lái)越多的人成為賺取咨詢費(fèi)或在規(guī)定的合同期內(nèi)工作的個(gè)人承包商。這尤其符合部分人的實(shí)際情況：他們?yōu)榻M織工作，知識(shí)最淵博，因而是最有價(jià)值的人。
　　換句話說(shuō)，他們的關(guān)系與其說(shuō)屬于傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系，不如說(shuō)就是交響樂(lè)團(tuán)指揮與樂(lè)手之間的關(guān)系。組織中聘用知識(shí)工作者的上級(jí)通常不會(huì)做所謂的下屬做的工作，就像樂(lè)隊(duì)的指揮不會(huì)吹大號(hào)一樣。反過(guò)來(lái)，知識(shí)工作者需要上級(jí)發(fā)號(hào)施令和給整個(gè)組織打“分”，即規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、績(jī)效和效果。正如交響樂(lè)團(tuán)會(huì)影響到最才華橫溢和最獨(dú)斷專(zhuān)行的指揮的指揮質(zhì)量一樣，知識(shí)型組織也可以輕而易舉地降低最精明能干的上級(jí)的管理質(zhì)量，最獨(dú)裁的上級(jí)就更不用說(shuō)了。
　　總而言之，企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來(lái)管理越來(lái)越多的專(zhuān)職雇員。當(dāng)然要支付他們的工資。但是知識(shí)工作者具有流動(dòng)性。他們可以抬腿就走。他們擁有“生產(chǎn)資料”，即他們掌握的知識(shí)。
　　自50年前起，我們就知道，金錢(qián)不足以激發(fā)人們的工作動(dòng)力，盡管人們顯然會(huì)因?qū)疱X(qián)的不滿足感而產(chǎn)生消極情緒。然而，40年前，即1959年，弗雷德里克·赫茲伯格(FrederickHerzberg)在他的著作《工作中的激勵(lì)因素》中指出，對(duì)金錢(qián)的滿足感主要是一個(gè)“保健因素”。激勵(lì)人們工作的因素，特別是激勵(lì)知識(shí)工作者工作的因素，就是激勵(lì)志愿者工作的因素。我們知道，由于志愿者不領(lǐng)取工資，因此他們從工作中獲得的滿足感必須比領(lǐng)取工資的雇員多。最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。他們需要了解組織的使命和對(duì)使命深信不疑。他們需要不斷的培訓(xùn)。他們需要看到結(jié)果。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：