對于許多項目經(jīng)理而言，臨時項目團隊管理恐怕是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發(fā)揮每一位團隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發(fā)揮能夠與項目目標保持一致，是每位項目經(jīng)理在團隊管理中必須處理好的問題。為此，我們采訪了有多年項目管理經(jīng)驗的夏瑞利總監(jiān)，讓他談談做好項目團隊管理應注意哪些問題。
　　在他看來，項目經(jīng)理在臨時項目團隊的管理中起到非常關鍵的作用，他的服務性職能應占到工作的一半。項目經(jīng)理既管人又管事，需要溝通能力、協(xié)調能力、任務分解能力、監(jiān)督執(zhí)行能力等，為團隊成員解決后顧之憂。對此，他引入了一個案例。
　　江西省某供電公司于2006年8月啟動了一個項目，在公司、社會以及專業(yè)機構找了一些人員來完成這個項目，計劃在10月完成，但項目啟動以后，一直到12 月還沒有完成。雖然這個項目在事后的處理中通過及時地補救，也挽回了一些損失，但其中就有這樣的問題：在項目工作計劃安排中，寫到8月到9月實行調研，10月進行方案設計，但沒有具體的實施計劃。夏瑞利說：“一般情況來講，階段性的計劃按周計算，而子計劃就應該精確到天。在這個項目中，就缺少這樣的細分，這是項目經(jīng)理應該監(jiān)督的。”
　　在這個項目中，突然的更換項目經(jīng)理也導致了這個項目的失敗。診斷期間和實施階段不是同一個項目經(jīng)理。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節(jié)。
　　同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導致整個項目的失敗。夏瑞利在分析這個項目出問題的原因時這樣描述，一個臨時組建的團隊，在實施項目的時候，以上四點無論哪一點出現(xiàn)問題都會對整個項目造成干擾。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規(guī)劃、事前的規(guī)避、非正式溝通以及項目經(jīng)理的絕對權利是關鍵。 完整的人員體系規(guī)劃
　　對于這種臨時組建的復雜型團隊管理，夏瑞利覺得，首先必須淡化人格特質的影響。一個團隊中，有的人工作能力很突出，但是工作積極性不強，這時候除了需要解決體制問題，以激勵機制來促進其工作的積極性，還需要擬定剛性的工作計劃，定制詳細的工作計劃。
　　其次，檢查工作計劃。在一個新組建的團隊中，每個人的能力都很突出，但是在監(jiān)督方面卻沒有做到位。上海大眾集團，安排的工作計劃一個星期以后都沒有完成，所以，好的辦法就是“日清日畢”，更具成果地推進計劃。
　　再次，就是培訓。培訓一般的理解就是項目的操作思路，主要是“訓”。一般這個臨時組建的項目團隊人員的知識結構應該是比較完備的，類似于項目團隊管理比較成功的企業(yè)上海大眾以及大化集團來講，在項目實施過程中，不是去完善這些人員的知識結構，而是進行“工作規(guī)范”。
　　人員沖突的事前規(guī)避
　　作為一個項目經(jīng)理來說，面對團隊成員的沖突，需要以一種積極的心態(tài)來面對。在項目管理中唯一不變的東西就是“變化”。在項目中不考慮可能發(fā)生的變化是不可思議的。不過在面對項目可能發(fā)生變化而帶來的項目風險時，項目管理人員應及早預測可能出現(xiàn)的風險，做好風險儲備。
　　對于項目經(jīng)理來說，需要在最短的時間內(nèi)了解一個人最擅長的是什么。從背景資料和溝通過程中了解到每個人員的優(yōu)勢。事前規(guī)避，讓每個人都去做他擅長的事情，有利于沖突的避免。
　　涉及到團隊人員跟他原來隸屬部門的協(xié)調，就應該由項目經(jīng)理去協(xié)調。以項目團隊的工作為重心，項目經(jīng)理去協(xié)調該人員原來隸屬部門的工作，幫助他們減輕工作壓力，特殊的必須處理的工作就應該亮綠燈，讓他們?nèi)ネ瓿蓱撏瓿傻墓ぷ?。在做完一個項目以后，項目經(jīng)理就應對這個人員進行及時的評價。以正面的評價為主，在個人發(fā)展上給予建議。從知識結構、人際交往能力、工作方法以及工作態(tài)度等方面給出建議。 非正式的溝通
　　從某種程度上來說，沖突也是必要的。針對事件的沖突，可以讓團隊人員建立一種工作的狀態(tài)。當然，沖突的建立必須是以工作為前提。
　　每天的溝通會在加快人員了解中起著非常重要的作用。團隊人員針對問題，發(fā)表自己的意見和觀點。同時，通過一些活動本身，逐漸在團隊人員大腦里面形成一種習慣，在發(fā)生沖突的時候，就僅限于事，而不是人。而在一些人員的語言技巧以及一些相關字眼使用方面，采取非正式的溝通，讓團隊人員在今后的相處上更加和諧。對于一個團隊來說，每個人的壓力都很大，通過活動來減少壓力是必不可少的。在活動的同時，建立一種非正規(guī)的溝通渠道，從而促進團隊成員的相互信任和理解，減少摩擦。
　　項目經(jīng)理的絕對權利
　　項目經(jīng)理一般具有這樣幾種權利：職位權，即公司對其職位的定位;強制權，即向團隊成員下命令的權利;獎勵懲罰權利，即全面控制能力;專家權力，專業(yè)領域能力強，讓人信服;感召力，即個人魅力，溝通、協(xié)調方面的能力;參照權利評審和匯報權，參照和利用領導的影響力。
　　一些做得成功的企業(yè)，如上海大眾。其關鍵因素在于：在構建團隊的過程中，項目經(jīng)理的權力非常大。調配資源方面、獎懲權、辭退權上都有很大的發(fā)揮。所以，在實施項目的過程中也就不存在外來的阻力，項目實施也就非常順暢。
　　一個項目的結束，對于這些人員的管理也應作進一步的完善。社會人員應結清利益關系，同時建立長久的關系，為以后的再合作打下基礎。對一些要回到原來部門的人員，必須給出相應的評價，反饋到原部門領導。而一些需要鍛煉的人，必須讓他對整個項目進行匯總，有意識的鍛煉他們，對他們進行培訓。這樣才能讓一個臨時組建的團隊既有好的開始又能成功結束。

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