李嘉誠說，自己的公司里現(xiàn)在有很多中國人和外國人，留住他們的辦法很簡單：作為一個領(lǐng)導(dǎo)，首先要想一想下屬最希望的是什么。
　　有容乃大——“凈”與“平”的理念

　　我曾經(jīng)游覽過劉家峽水庫，記得當(dāng)時自己被深深地撼動了。黃河的水是世界上最黃、最濁的。到了劉家峽水庫，你會發(fā)現(xiàn)，黃黃濁濁的水經(jīng)過一段距離的沉淀，居然變得不可思議的清澈。

　　那時，站在劉家峽水庫邊上，我對孔子關(guān)于水的總結(jié)有了更深刻的理解和認識——“蒙不清以入，鮮潔以出，似善化;至量必平，似正。”孔子是說，即使有渾濁之物流入水中，水通過滌蕩沉淀后，仍以清澈潔凈現(xiàn)身，好像擁有教化外物和改善環(huán)境的能力;把水裝入容器中，水一定會保持水平，好像具備公平正直的氣度。

　　水的“凈”與“平”的處事原則，為我們提供了企業(yè)管理者用人、員工之間相處及與外界交往的最佳參照方式。因為，有容乃大，實在是我們安身立命無往不勝的利器。

　　厲以寧的“說文解字”，相當(dāng)形象和精辟。

　　《后漢書》中有對東漢劉寬的記載，他是一位以寬厚著稱的仁者。年輕時，有一次他趕著?；丶?，一位鄉(xiāng)親說，自己家的牛丟了，并把劉寬的牛認成自己的牛。劉寬沒有表示任何異議，就讓鄉(xiāng)人把牛領(lǐng)走了。后來那位鄉(xiāng)人的牛找到了，他就來到劉寬家還牛謝罪。劉寬只是說：物有相類，事容脫誤，幸勞見歸，何為謝之。

　　被人誤解而不爭辯，讓清者自清，平者自平，劉寬的容人氣度之大讓人感嘆。他的行為告訴我們這樣一個事實：寬容，往往能夠為事情的解決帶來最佳結(jié)果。

　　用人也是一樣的道理。老子有言：“善用人為之下，是謂不爭之德，是謂用人之力。”善于用人并甘心居于人下，就具備了不爭之德，這是用人的最有效方式。

　　2004年6月，韋爾奇來華與中國企業(yè)家對話，時任香港華潤集團總經(jīng)理的寧高寧問韋爾奇：“是人重要還是事重要?”韋爾奇說：“人重要。”韋爾奇一向重視人，總是把事放在人的背后。他認為管理是很簡單的，就是將正確的人放在正確的地方。

　　經(jīng)濟學(xué)家厲以寧曾以“說文解字”的方式，把企業(yè)的經(jīng)營分為四個階段，相當(dāng)形象和精辟：

　　第一個階段：“掙”錢。“掙”字由“手”、“爭”組成，是指辛辛苦苦用自己的雙手，通過拼搏、競爭，才能創(chuàng)業(yè);

　　第二個階段：“生”錢。 “生”字由“一個平臺”和“牛”字組成。平臺上面站著一條牛。所以創(chuàng)業(yè)之后，要設(shè)法把企業(yè)改成股份制。有了這樣的平臺，企業(yè)上市，乘牛勢而上，就做大了。

　　第三個階段：“賺”錢。 “賺”字由“貝”與“兼”組成。“貝”是錢，“兼”指兼并，就是要靠融資——兼并——再融資——再兼并，這就是賺錢，不進行兼并，企業(yè)怎么做大?什么都靠自己創(chuàng)辦，什么都靠自己積累，太慢了。

　　第四個階段：“來”錢。繁體字的“來”字是由一個“十”字和三個“人”字構(gòu)成，“十”字代表企業(yè)的構(gòu)架，有了優(yōu)秀的人才加入這個構(gòu)架，企業(yè)就發(fā)展了，自然就來錢了。

　　來人就會來錢，厲以寧一眼看透了實質(zhì)。那么，如何“來人”?這就涉及到如何容人的問題。

　　可能有的管理者會想，大可不必搞得那么復(fù)雜，我出高薪，人才就會來的。的確，薪水是一個重要因素，但絕不是決定性因素。就像我們在前面談到的，假如你施行的是“流水線”式的管理，把員工當(dāng)做一個個PeopleWare(人件)，那么，薪水一定是決定性因素?？墒?，那已經(jīng)被證明是一種很失敗的方式，至少在中國文化的背景下不適宜。因為，中國人更關(guān)注自己的內(nèi)心世界和精神感受。

　　所以，中國企業(yè)更應(yīng)強調(diào)人性化的文化理念，關(guān)注員工的人性化需求，關(guān)注他們更深層次的人生價值、社會尊重和精神滿足，這樣才能增強企業(yè)的親和力、向心力和凝聚力。實際上，這種對員工精神層面上的關(guān)注，正是一種最積極意義上的寬容，而這種寬容，才會形成最有效的人才聚集和整合。

　　事實上，對現(xiàn)代企業(yè)而言，能否心情舒暢地工作，已經(jīng)超過薪酬的地位，成為許多人才去留的衡量標準。在中國的企業(yè)文化中，人本文化應(yīng)是根本，而員工的精神滿足是人本文化的重要構(gòu)成因素。想要留住人才，就要提高他工作的附加值，使工作成為他喜歡投入的一件事情，“心情舒暢”就是他在工作中可以獲得的“附加值”。如果一個人才只是為了謀生去做一份工作，他隨時會找到另一份替代的工作。

　　有一位學(xué)者講過，如果一個企業(yè)或是組織不能給員工營造一個快樂的環(huán)境、氛圍，那么可以說它的文化并不完美，至少是不聰明。

　　實際上，西方許多成熟的公司已經(jīng)完全摒棄了“流水線”式的管理方式，開始更多地上升到對員工精神層面的關(guān)注上來。

　　當(dāng)英國維珍公司的老板布蘭森被問到“維珍成功的要素是什么”時，他回答說：“問題在于你擁有什么樣的員工，如果你的員工很快樂，每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會喜歡和你的企業(yè)打交道。”

在布蘭森眼里，員工及其利益是最重要的，他認為首先有一個快樂、能自我激勵的員工隊伍，才可能有忠誠的顧客和滿意的利潤，這才是維珍品牌具備長久活力的支撐力量。維珍公司內(nèi)部的關(guān)系非常融洽，老板和員工相互信任，不分彼此，把辦公室當(dāng)成他們的家，經(jīng)常在一起舉辦各種聚會活動和討論各種問題，有時徹夜不休。

　　布蘭森把他的個人領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)歸結(jié)為：有關(guān)心一切人的性格是極為重要的，如果你不“博愛”的話，你無法成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。因為“博愛”是一種能力，這種能力讓你能發(fā)現(xiàn)每一位員工的優(yōu)勢所在。他把自己的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)付諸實踐，并樂于與員工分享成果。英航對維珍公司賠款，他就把該款額以“英航津貼”的名義分給員工，以感謝員工的努力。他根據(jù)員工的喜好和特長，安排他們在合適的位置上發(fā)揮所長。為加強與員工溝通，他堅持每個月給維珍的員工寫一封信，以打破等級制度。同時，他十分重視員工福利，曾花200萬美元買下澳大利亞美克皮斯島，建設(shè)生態(tài)旅游園，讓員工免費度假。

　　與彼得·德魯克比肩的管理學(xué)大師加拿大麥吉爾大學(xué)教授亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)認為，領(lǐng)導(dǎo)人的重要性體現(xiàn)于使組織中的別人變得重要。他不贊成使用“人力資源”這樣的詞，他認為，人就是人，不要把人單純看做服務(wù)于企業(yè)需要的資源、要素和工具。在布蘭森的頭腦中大約就沒有“人力資源”的概念，而只有“人”的概念。他一定懂得，對員工的寬容、信任與尊重，會換來他們對工作和責(zé)任的自覺意識，為企業(yè)帶來管理上的最佳收獲。

　　北京一家著名軟件公司曾是我的客戶，該公司的軟件系統(tǒng)應(yīng)用于許多銀行、保險公司、機場口岸的出入境管理工作及一些國家級大型活動中。

　　一次，我和該公司的老總?cè)ゴ筮B談一個企業(yè)購并項目。在飛機上，他講起他經(jīng)歷的一件趣事。他的一位朋友引見他去一家大的銀行推廣他的銀行軟件管理系統(tǒng)，會談間隙，行長辦公室的筆記本電腦出了問題，行長秘書說：正好有軟件公司的老板在，就請專家給解決一下吧。他一聽，當(dāng)時就傻眼了，因為他不懂電腦。于是趕緊向?qū)Ψ浇忉?。面對行長和秘書狐疑的目光，引見他的朋友當(dāng)即就冒出了冷汗。“行長會認為我引見的一定是個騙子。”他的朋友后來說，“軟件公司的老總不懂電腦?簡直是天方夜譚。”好在這件事沒有影響雙方的合作。

　　我也很奇怪地問他：“你真的不懂電腦?”他告訴我，他的確不懂，因為他是學(xué)爆炸力學(xué)專業(yè)的，并不是計算機專業(yè)出身。

　　“那你怎么會開一家軟件公司?”我還是有疑問。

　　“好好用人。”他不假思索地回答。原來，他只是負責(zé)公司管理和市場開拓，技術(shù)開發(fā)由系統(tǒng)工程師團隊執(zhí)行。他給系統(tǒng)工程師很高的年薪，并且在沒有項目開發(fā)的時候，這些工程師可以自由地去國內(nèi)外旅行，休假是隨時的。當(dāng)有相關(guān)項目的時候，他們則立刻進入角色，傾力而為。

　　“他們會連續(xù)一個月不下樓。”他說，“每個人買幾箱方便面和幾大包香腸，困了就在辦公室打地鋪睡一會兒。就這樣，直到項目完成。”他認為給這些工程師高薪和大量自由支配的時間是非常值得的，因為他換來的是尖端的人才、全身心投入的敬業(yè)精神和高額的利潤回報。

　　孫子兵法所謂“將能而君不御者勝”，正是領(lǐng)軍的超然境界。這位軟件公司老總的用人方式，倒也頗有幾分孫子兵法的味道。

　　不是我的屬下，是我的同事。

　　周朝的周公旦是孔子景仰的圣人，周公的兒子被周成王封為魯公，成為魯國的開國君王。周公對兒子魯公說：“舊無大故，則不棄也。”就是說，自己的舊臣，如果沒有大的問題，就不要棄而不用。周公對兒子的告誡，不是區(qū)區(qū)小問題，而是人生態(tài)度和價值取向的重大問題。

　　李嘉誠對創(chuàng)業(yè)的舊部元老都有妥善處理：或勸退重要崗位，或盡其所能安排，或不斷提升，伴隨企業(yè)一起成長。

　　一個領(lǐng)導(dǎo)如何對待和自己一起打拼的故友舊臣，從中能夠看出他是具有情義、道義和恩義的人生態(tài)度，還是完全用利害觀對待人、取舍人。他對舊部的態(tài)度決定了今人的歸宿。簡單地說，就是這個領(lǐng)導(dǎo)人有沒有德，“容”夠不夠大。

　一對夫婦相伴走過幾十年，別人向他們討教婚姻美滿之道，他們說，答案很簡單：只看對方的優(yōu)點，不看對方的缺點。

　　“好難啊!”不少年輕夫婦聽到答案驚嘆道。

　　看對方的優(yōu)點，記在心里，是念念珍愛;不看對方的缺點，不生煩惱，是真正地容納?？磁c不看中，透著感恩與關(guān)懷，也透著深愛和厚德。

　　領(lǐng)導(dǎo)者待人、用人又何嘗不是如此呢?

　　君子用人如用器。這是句古話，同樣透著“看”與“不看”的人生智慧。君子看人所長，用人所長。但是人都有各種各樣的習(xí)氣毛病，有所長, 亦有所短。君子要用人長，必容人短。

　　有一位高科技上市公司的總裁曾帶領(lǐng)自己的團隊取得過不俗的業(yè)績。但是由于自己修身的功夫不過硬，公司在市場中敗下陣來。

　　我曾多次和這位總裁交流，很欽佩他的才識。這位總裁是國內(nèi)知名高校的管理學(xué)博士，不光擁有才識，管理業(yè)績也讓人服氣。這家企業(yè)曾在某行業(yè)內(nèi)的軟件市場占壟斷地位，市場份額高達80%。但是，取得不俗的成績之后，這位總裁看人的眼光就有所不同了。公司兩位銷售主管在總裁懷疑和猜忌的目光下，很不自在。后來，二人被迫辭職加盟到競爭對手的公司去了。公司的一位核心技術(shù)人員因為惋惜銷售主管的流失，對總裁的做法有些保留意見?？偛糜X得，這名技術(shù)專家也越來越驕傲了吧?既然他的“驕傲”超過了總裁的容量，他的辭職也是順理成章的事情。銷售和技術(shù)部門關(guān)鍵人員的流失，為本來準備退出這個行業(yè)的幾家公司帶來了生機。而這家原來的行業(yè)龍頭，卻面臨生死劫難。

　　李嘉誠說，自己的公司里現(xiàn)在有很多中國人和外國人，他們在自己的企業(yè)里已經(jīng)工作了三十多年，而且現(xiàn)在都身負重任。“我可以謙虛地講，他們在退休之前的最后一天還會在我的企業(yè)里，這對他們當(dāng)然是好，但是對我來說更好，因為員工的這個歸向的心是最難得的。”他說，留住他們的辦法很簡單：作為一個領(lǐng)導(dǎo)，想一想下屬最希望的是什么?除了一個相當(dāng)滿意的薪金花紅，你還要想想他年紀大時怎么樣。人希望一輩子在企業(yè)中服務(wù)，最后得到什么，企業(yè)主有去想過嗎?這涉及一生的生涯規(guī)劃，一個家庭的規(guī)劃。一個5年以上的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)身旁如果沒有一個超過5年的主管跟著他，那可要小心一點了。

　　不是李嘉誠團隊的人沒有毛病或不良習(xí)氣，都是完人，而是李嘉誠德厚量大。

　　一次，在一個企業(yè)界聚會的飯局上，我注意到這樣一件事。當(dāng)時，在座的均為大企業(yè)的高層，香港華潤集團副總喬世波和華潤研究部的負責(zé)人也在座。因為華潤集團的規(guī)模十分龐大，所以喬世波也就成為大家關(guān)注的對象。一位企業(yè)老總舉杯向華潤研究部負責(zé)人敬酒，并向喬世波說：“喬總，我向你的屬下敬一杯酒。”喬世波立刻糾正說：“不是我的屬下，是我的同事。”我注意到，他這樣的糾正共有3次。

　　過后，我問喬世波，“這位研究部負責(zé)人實際就是你的屬下，你為什么還要認真糾正呢?”他解釋說，“我們?nèi)A潤非常注重團隊合作精神，并不看重權(quán)力和職位的差異。團隊成員之間的關(guān)系就是‘同事’，這些同事有獨立的分工，也有相對高級的領(lǐng)軍人物，但大家的合作是平等的。”

　　“平等肯定會使團隊產(chǎn)生很大的凝聚力，但還不足以使團隊具備有效的戰(zhàn)斗力吧?”我問。

　　“當(dāng)然啦!”喬世波說。“要想建成一個能打勝仗的團隊，還必須逐步培養(yǎng)起四種基本素質(zhì)，我把這些素質(zhì)總結(jié)為四個‘相互’，就是相互尊重、相互理解、相互信任、相互支持?？雌饋硎遣皇呛唵斡謽闼?但許多人往往意識不到，或者意識到了也做不到。”

　　在我的要求下，喬世波就四個“相互”做了解析：

　　相互尊重。這里所說的尊重，絕不是部下對領(lǐng)導(dǎo)的尊重，也不是晚輩對前輩的尊重，而是最基本的“人格尊重”。它體現(xiàn)著一種平等，這種平等不因為資格老、學(xué)歷高、出身好等等因素而傾斜。所有的人，都需要尊重。那種“自我優(yōu)越”、“不屑一顧”、“嗤之以鼻”等有損于他人尊嚴的情況，在團隊里絕對不允許出現(xiàn)。尊重他人，和諧相處，這是團隊得以形成的基礎(chǔ)。

　　在香港，經(jīng)常碰到港人問喬世波，“這是你的‘馬仔’啊?”喬總是急忙搖頭說，“這是我的‘同事’”。喬世波認為，平等尊重，是大家在一起共事的基礎(chǔ)。在華潤，大家都有權(quán)力就企業(yè)的經(jīng)營管理提出看法和建議，每個做具體工作的人也都有責(zé)任接受來自任何方面的建議和批評。

相互理解。在一個集體中，雖然大家因為“共事”而成為“同事”，但每個人會因為出身和閱歷的不同而具有各自的特性：特殊的語言風(fēng)格，特殊的愛好，特殊的脾氣，包括周期性的情緒不穩(wěn)定，男女心理差異，等等。還有個人的心情差異，今天興高采烈，手舞足蹈，那么萬事好辦;明天眉頭緊鎖，心事重重，可能干啥都煩。此外還有急脾氣和慢性子的差異，對同一項工作，你說要抓緊，他說要慎重。凡此種種，怎么辦?惟一的解決辦法，就是溝通和調(diào)整。

　　學(xué)會溝通，學(xué)會換位思考，在交流中實現(xiàn)相互理解，進而相互包容，這是對團隊成員起碼的要求。溝通起來，開始可能不容易交心，但一起共事久了，每個人的脾氣、性格、人品都彼此了解了，溝通會逐步變得容易起來。溝通不都是“和平”的，大聲“爭辯”也是一種溝通。溝通要注意一條：一定要出以公心，以“為了工作”為惟一出發(fā)點和惟一目的，千萬不能隱含個人私利。其實，誰都不傻，每個人都能識別“真誠”和“虛偽”。

　　相互信任。在尊重、理解的前提下，在共同的事業(yè)愿景的引領(lǐng)下，團隊成員之間要相互信任。很難設(shè)想，你在前面干事，他在后面猜疑，總在想你在做項目的時候是不是撈到什么好處了，這樣的話，做事情時一定會縮手縮腳，項目就沒辦法進行下去了。那么，大家就不可能成為堅強有力的團隊。

　　相互支持。在團隊這樣一個考驗執(zhí)行力的“系統(tǒng)”里，大家成為“同事”，就是為了干成事。在執(zhí)行過程中，團隊中的每個成員都負責(zé)工作中的一個環(huán)節(jié)，也都會遇到困難和挫折，如果不能互相支持共同面對難關(guān)，那么自己這個環(huán)節(jié)的工作也無法完成，因為大家是不可分割的一部分。

　　現(xiàn)實生活中什么情況居多呢?多數(shù)人會恪守分工，干好自己的事，不給別人添麻煩。這已經(jīng)不錯了，卻仍是不夠的。“分工不分家”，相互支持，該出手時就出手，才能稱之為團隊。

　　相互支持，一種是“救急”，這比較容易;另一種是長期“協(xié)作”，這是很難的。能不能從外部市場上最大限度地獲取利潤，首先要看團隊內(nèi)部成員間能不能做到相互配合與支持。這個問題說起來好像不難，但做起來很不容易。假設(shè)已經(jīng)排除了“幸災(zāi)樂禍”這種不良心態(tài)，全是為了工作，也會出現(xiàn)兩種傾向：一是強調(diào)“肥水不流外人田”，只想讓大家支持自己;二是“親兄弟明算賬”，結(jié)果內(nèi)部協(xié)作的成本往往比外部價格還高。這兩種傾向都會損傷協(xié)作精神，導(dǎo)致“一次性買賣”。

　　相互尊重——相互理解——相互信任——相互支持，這是團隊關(guān)系逐漸加深的遞進過程。

　　喬世波還談到，若想形成一個優(yōu)秀的團隊，領(lǐng)軍人物特別重要。

　　首先，一個優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物要盡量做到知人善任，用人所長。人無完人，但必有所長。如果能把每個人的積極性調(diào)動起來，能讓每個人都有機會平等地發(fā)揮其長處，這個團隊的能量就一定是1+1>2。在這個過程中，要把“蘋果”掛得高一點，讓大家跳一下才能拿到;同時，要防止“一成不變”的“印象式”，要看到每個人的變化，并適時調(diào)整;還要把握“穩(wěn)定”和“流動”的度，千萬不能因為“好用”就老用而不提拔。

　　其次，優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物還應(yīng)該做到善于“推功攬過”。本來，功過自有評說，也自有其主，但在工作實踐中確有個別人見到功勞往前湊，見到過錯趕緊溜。如果我們的領(lǐng)軍人物能夠在論功行賞時多說“你們”(比如：你們干得好)，在論錯問責(zé)時多講“咱們”(比如：這事兒咱們都沒想到)，那么不論是賞是罰，都會更加服人，領(lǐng)軍人物會更有親和力，團隊就會更有凝聚力。同時，表揚和批評一定是鮮明的，因為，不表揚好的，就是縱容壞的;不批評壞的，就是挫傷好的。華潤提出：允許經(jīng)理人犯錯誤，給機會，事不過三。這樣就不會挫傷激情，有激情的隊伍能干大事。當(dāng)然，激情多了也容易出錯，要把握好“激情”與“理性”之間的度。決策的時候，理性要多一些，反復(fù)問“這樣行嗎?”。執(zhí)行的時候，激情要多一些，要勇往直前。

再次，一個優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物還應(yīng)該學(xué)會欣賞他人的優(yōu)點和成績。在日常工作中，領(lǐng)軍人物經(jīng)常面對的是問題、困難、壓力和不滿，表現(xiàn)在眼神兒里就是一串串“問號”，表現(xiàn)在臉上就是“債權(quán)人”的“酷”，表現(xiàn)在嘴上大多是沒完沒了的“叮嚀”、“開導(dǎo)”。華潤金玉公司的一位副總曾這樣提意見：“喬總，能不能多表揚我們一點兒?”這句話讓我反省了好長時間。如果能有意識地把團隊中各位成員的辛苦、智慧和成績看在眼里，記在心上，掛在嘴上，讓同事感受到來自領(lǐng)軍人物的贊美和欣賞，那么，他們面臨的外來壓力就一定會變?yōu)閮?nèi)在的動力。

　　從這樸素的四個“相互”，和喬世波對“領(lǐng)軍人物”的自省中，我理解了華潤團隊的凝聚力為什么這樣強，理解了華潤在擴張和并購過程中為什么如此順暢。因為，我看到了“有容乃大”在管理中的必然性和由此帶來的效率。

　　王安失敗了，敗就敗在他的“不兼容”。

　　王安公司的失敗，讓我們從另一個方面看到“有容乃大”的邏輯必然性。

　　在八佰伴破產(chǎn)之后，前總裁和田一夫在回首往事總結(jié)教訓(xùn)時說：“溫情有時是致命傷。如果當(dāng)年我能拿出勇氣，撤換弟弟，不讓他當(dāng)董事長，也許八佰伴就不會倒閉。”和田一夫非常同意當(dāng)初媒體的一些評論：作為一家家族式的企業(yè)，八佰伴沒有正確地進行人事管理。

　　無獨有偶，家族式經(jīng)營鑄成的大錯也降臨到了王安身上，不過王安的失敗過程，更像一個“傳統(tǒng)的中國家庭”的沒落故事。

　　在對公司的控制權(quán)上，王安自始至終都抱著他一人或一家控制企業(yè)的“不兼容”想法。他總是一再強調(diào)，絕不愿意喪失對公司的控制權(quán)，讓外人糟蹋了自己多年苦心經(jīng)營的成果。他說：“我愿為我自己的冒險承擔(dān)風(fēng)險，只要我在公司，我對一切成敗負責(zé)。我不主張開放投資，因為我不愿讓外來的投資者受到牽累。”他還強硬地告訴公司的其他管理者，“因為我是公司的創(chuàng)始人，我要保持對公司的完全控制權(quán)，使我的子女能有機會證明他們有沒有經(jīng)營公司的能力。”可見，王安的家族觀念是根深蒂固的。

　　在1976年，王安曾經(jīng)與瑞士的一家公司——計算機同人公司合資創(chuàng)辦了一家聯(lián)合企業(yè)，并命名為國際計算機同人公司。王安利用自己的絕對控股權(quán)，重組了公司的組織機構(gòu)，自任董事長，又任命他的弟弟安東尼·王擔(dān)任總經(jīng)理，牢牢把公司控制在兩兄弟的手里。在王安公司時期，一位叫做約翰·卡寧漢的人很受王安的器重，他與王安一同制訂策略，并實現(xiàn)了公司的迅猛發(fā)展，可以說，卡寧漢是惟一一位能夠影響王安決策卻又不屬于王安家族的外人，甚至王安的夫人經(jīng)常稱卡寧漢是“我們祖國的兒子”。但是，卡寧漢卻認為，他之所以能夠得到王安的信任，主要是因為他的能力彌補了王安的缺陷，而且，最重要的是他總是對王安的話語洗耳恭聽，他們二人之間不存在激烈的爭執(zhí)。很多人都把王安公司取得的成功歸功于卡寧漢，并評價他“是能夠引導(dǎo)王安公司邁進二十一世紀的最佳人選”，但是，因為他并不是王安家族的成員，所以至高寶座必定與他無緣。誠如王安自己的說法，他不愿“讓外來的投資者受到牽累”。

　　1986年1月，當(dāng)王安36歲的兒子王列被父親任命為公司總裁的時候，許多人擔(dān)心王列缺乏管理經(jīng)驗，認為王列并不適合在競爭如此激烈的行業(yè)中推動公司的發(fā)展，并要求挑選一位現(xiàn)有的最聰明、最有經(jīng)驗的人來管理這個公司。王安的回答斬釘截鐵：“他是我的兒子，他能夠勝任。”王安在領(lǐng)導(dǎo)任用上的獨斷專行葬送了公司的前程。一年之內(nèi)，王列便讓公司虧損了4.24億美元，使公司的股票市值下跌了90%。

王安失敗了，敗就敗在他的“不兼容”。

　　與王安相反，施振榮的“傳賢不傳子”思想可謂突破了華人家族企業(yè)的瓶頸。20年前，施振榮就在宏硓實行“群龍計劃”，即培養(yǎng)100個總經(jīng)理。他的目的是希望創(chuàng)造一個華人家族企業(yè)的傳奇，希望傳賢不傳子，讓更多的年輕人把潛力開發(fā)出來。 他說自己在創(chuàng)業(yè)之初就沒有把宏硓當(dāng)成家族企業(yè)，第一天就把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分得很清楚，第一天就是專業(yè)經(jīng)理人式的經(jīng)營，他在心里就突破了“家族企業(yè)的概念”和“家天下”的想法。

　　施振榮不僅給職業(yè)經(jīng)理人高薪水，還給他們決策的空間，給他們成就感。當(dāng)然，他并不是否定家族企業(yè)的存在方式，而是認為如果家族企業(yè)歷練不足，第二代人不適合接班的話，就要授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人進行管理，并讓其持有股份，而自己則退居投資人的地位。他稱自己是一個“探礦者”，更愿意把礦藏交給“采礦者”開采。他身體力行，在自己于2005年從宏硓退休之時，即把接力棒交給了幾個“外姓人”，在商界引起很大的震撼。eBay易趣CEO吳世雄用一種近乎崇拜的語氣評價施振榮：他的心態(tài)已經(jīng)到了無所求的境界，他比以前更瀟灑，更加有智慧，他放得下來。

　　其實，在佛菩薩像前供一杯清水，并不是給佛菩薩喝的，而是表法的道具。

　　曾國藩在他最成功的時候遣散了湘軍，華人企業(yè)家陳嘉庚和美國的卡耐基將自己所有的財產(chǎn)悉數(shù)捐出來，這些智者的做法對后人產(chǎn)生了積極的意義，也對福耀玻璃公司董事長曹德旺產(chǎn)生了很大的影響。

　　2005年11月，59歲的曹德旺正式把總經(jīng)理的位子交給了原通用(中國)公司先進技術(shù)管理部總監(jiān)劉小稚。

　　每個創(chuàng)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最牽掛的莫過于接班人問題，而曹德旺卻認為這是個很簡單的問題。簡單還是復(fù)雜就在心念。如果把這攤事業(yè)作為個人財產(chǎn)鎖起來，只留給自己孩子的話，就緊張了;如果定義為天下人都可以接班的話，就不緊張。“江山代有才人出”，肯定有比創(chuàng)業(yè)者更有能力的人繼續(xù)壯大這個企業(yè)。

　　曹德旺將古人提倡的“賢者在位，能者在職”思想發(fā)揮在企業(yè)中。職業(yè)經(jīng)理人的位置是能者坐的，老板坐在賢者的位子，放手讓能者干，當(dāng)然要有制度規(guī)范，既是保護企業(yè)，也是保護經(jīng)理人不犯大過。

　魯迅跟許廣平的一番話對曹德旺影響很深。魯迅說，孩子長大了如果沒有什么本事的話，千萬別讓他去當(dāng)什么什么家，以免誤人子弟。曹德旺于是想到，自己的孩子做福耀總裁肯定不行，一個人的事情是小事，但公司有6500個職工，養(yǎng)著幾萬人，不能因小失大。

　　當(dāng)初，曹德旺的兒子在公司當(dāng)總經(jīng)理，妹妹當(dāng)商務(wù)總監(jiān)，但曹德旺堅持曹家全部退出管理。曹誠懇地說服兒子要做好不接班的準備。他說：“因為這個公司太大了，你的道行不夠，沒有能力去管。而福耀追求的是持久發(fā)展的事業(yè)，那就要集中天下之智慧，讓天下的能人為福耀做事。”

　　毋庸諱言，曹德旺是一個成功的企業(yè)家。因為，所謂成功，只是在適當(dāng)?shù)臅r候做適當(dāng)?shù)氖虑椤?

　　海爾對兼并的企業(yè)，一般不做大的人事變動。張瑞敏說：“盤活資產(chǎn)是通過人去實現(xiàn)的，只有首先盤活人，才能盤活資產(chǎn)。而盤活人的關(guān)鍵，就是更新觀念。”如作為哈佛商學(xué)院MBA案例的海爾對紅星電器廠的兼并，人還是原來的人，設(shè)備還是原來的設(shè)備，也沒有投入1分錢，只是派去了3個人，結(jié)果卻是：7月份(兼并當(dāng)月)虧損700萬元，第8、9、10三個月減虧，第5個月即11月份贏虧持平，第6個月贏利150萬元;到第18個月，市場排名已由當(dāng)初的第9位上升到第1位。張瑞敏的確做到了“蒙不清以入，鮮潔以出，似善化”的水的境界。

　　對佛教有些了解的朋友可能會知道，佛教徒喜歡在佛像或菩薩像前供一杯清水。這杯水是生水或是熱水都可以，但一定是白水，而不供茶水，或者其他帶顏色的水。其實，在佛菩薩像前供一杯清水，并不是給佛菩薩喝的，而是表法的道具。清水在提醒著大家，心要像水一樣，清凈無染，平靜祥和。

　　《尚書》說：“必有容,德乃大;必有忍,事乃濟。”商道中人，不論是管理者還是執(zhí)行者，只有隨時提醒自己做到內(nèi)心的“凈”與“平”，才可能在管理或與人交往中做到“凈”與“平”。

　　那么，就在自己的手邊放一杯清水吧，算是供奉給自己的。

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