企業(yè)的多角化經營既是企業(yè)資產重組的重要手段，同時也是降低單一業(yè)務風險、回避業(yè)務萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢的重要途徑。而其能否成功在很大程度上將取決于企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇相關業(yè)務，并將資源進行有效的組合。三九集團作為中國百強企業(yè)中的著名企業(yè)集團，擁有涉及藥業(yè)、食品加工業(yè)、酒業(yè)、現代農業(yè)、旅游服務業(yè)、包裝印刷業(yè)、房地產開發(fā)業(yè)和汽車工業(yè)等產業(yè)的200多家全資、控股、參股企業(yè)，在它的多角化經營的過程中有很多的經驗教訓值得我們借鑒。

1991年12月，總政后勤部將在深圳特區(qū)的35家企業(yè)集中起來，以南方制藥廠為核心企業(yè)組建“三九企業(yè)集團”。經營領域涉及醫(yī)藥、房地產、進出口貿易、汽車、電子、服裝、信托投資和股票證券等行業(yè)。并規(guī)定了三九集團的發(fā)展方向是成為跨行業(yè)、多功能、外向型發(fā)展的企業(yè)集團，這段時間的多角化經營實質上是行政命令的結果，三九集團沒有自主選擇的權利。用總裁趙新先的話來說“我們的多角化經營是被迫的，不是自愿的”。

三九集團自主的多角化經營可以分成三個階段：

第一階段：多角化探索（—1994年）

1989年，當時的中藥產品的科技含量和投資辦廠的成本不高，中藥行業(yè)的進入壁壘很低。為了規(guī)避風險，當時的南方制藥廠決定要發(fā)展多種經營，既要以一業(yè)為主，也要有東邊不亮西方亮的準備，因此決定走出藥品的范圍，實施多角化經營。管理者認為多角化的經營既可以有效的分散經營風險，三九的品牌、管理機制和銷售等無形核心競爭能力又可以通過輸出得到最大限度的發(fā)揮，同時，企業(yè)通過涉足各個產業(yè)最快地獲得最新發(fā)展信息，集團可以在最短的時間內能夠發(fā)現和介入新的經濟增長點。
----進入包裝印刷業(yè)。這種垂直多角化經營既穩(wěn)定了藥品包裝的供貨渠道，保證了質量的穩(wěn)定性，同時由于在深圳高檔次的印刷廠的缺乏，建立印刷廠也可以滿足周邊地區(qū)的客戶對高質量印刷的需求。正是基于以上的考慮，南方制藥廠投資500萬人民幣，香港越秀公司投資100萬美元合資籌建了九星印刷廠。到1996年為止其社會定單總量已占其產品總量的67％，利潤2000萬元。
----進入西藥行業(yè)。1980年到1994年，西藥的生產量以每年16％的速度增長，
而中藥的生產量每年的增長速度是10％，西藥的總產值占到了藥品行業(yè)總產值的79％。西藥巨大的市場容量和發(fā)展速度使三九集團投資興建了深圳九新藥業(yè)有限公司。1997年，公司的銷售額達到了2.3億元，上繳利稅3780萬元。
----進入房地產及汽車貿易市場。鄧小平南講話巡后，房地產開發(fā)和汽車貿易變的風風火火。南方藥廠將后勤部改為房地產部，后又注冊了三九物業(yè)公司、三九房地產開發(fā)公司和三家以汽車貿易為主的汽車公司。
----進入酒店業(yè)。兩年內三九集團在各地建立連鎖酒店達到18家，采取相同的品牌和經營模式經營。

第二階段：多角化快速發(fā)展（1994-1997）

1994年在“三九胃泰”被國家列為自費藥后，藥廠的生存出現危機。也直接威脅到集團的生存，因為三九集團90％的利潤來自南方制藥廠。三九集團制定了把單純的產業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為多種產業(yè)并舉的綜合性產業(yè)，把一個核心企業(yè)發(fā)展到兩個核心企業(yè)，把單純的產業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產業(yè)與金融相組合的高級組合型企業(yè)的新的集團發(fā)展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車工業(yè)作為核心企業(yè)，把利潤在1億元以上的3-5個企業(yè)作為支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤在5000萬元以上的骨干企業(yè)5-8個。這期間，運用資本運營手段進入了汽車、農業(yè)、大食品、旅游業(yè)。到1997年六月，共兼并企業(yè)41家，集團總資產也達到97億元。
在這段快速發(fā)展過程中，多角化經營中的一些問題也暴露了出來：
1． 由于國民經濟的不景氣，酒店業(yè)的客源銳減，同時租賃費用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴張速度，所以只能在無錢可賺或虧損的情況下運營。
2． 1995年國家實行適度從緊的貨幣政策，宏觀經濟發(fā)展放慢，直接導致三九的房地產項目陷入困境。同時，汽車市場開始降溫，價格逐步回落，三九汽車公司的業(yè)務也轉向低潮。趙新先認為造成三九房地產現狀的原因除了對國民經濟的發(fā)展把握不準之外，項目投資的隨意化和法律糾紛也是主要的原因。
3． 農業(yè)公司由于擴張過快，兼并的程序和手續(xù)不完備，導致對被兼并企業(yè)缺乏實際控制能力，導致有的企業(yè)最終退出了三九集團。
4． 地方政府和企業(yè)聯手弄虛作假，把企業(yè)的高額負債隱藏起來，以達到被兼并的目的。

第三階段：多角化調整（1998--）

面對在多角化發(fā)展中出現的問題，有人提出：多角化經營使集團本來就無固
定來源的有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率；三九集團給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮作用，甚至有品牌稀釋的風險；同時，集團的有關領導對非藥業(yè)行業(yè)的陌生，增加了經營中的不確定性；另外，國內的人口平均醫(yī)藥消費量較發(fā)達國家有十倍以上的差距，這說明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領域進行探索，不如集中力量做好自己的主業(yè)。
最終，三九集團及時調整了戰(zhàn)略思路，從資產擴張為重點向效益擴張為重點轉變，重新調整了多角化方向，多角化經營的目標集中在相關多角化。集團的工作重點調整為大力發(fā)展主營業(yè)務，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼并。集團先后撤消了三九旅游公司、三九農業(yè)公司和三九汽車公司。其產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調整為以醫(yī)藥為核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文化等產業(yè)在內的生命健康產業(yè)。從此，三九集團走上了良性的發(fā)展軌道。

在三九集團多角化經營過程中，有很多成功和失敗的教訓值得其他企業(yè)去思考：
1． 在經營戰(zhàn)略選擇的過程中，應該有“先做實，再做大”的思想。否則，盲目進行多角化擴張，而資金、技術和管理等方面跟不上的話，新業(yè)務反而會成為企業(yè)的包袱，甚至會產生多米諾骨牌的連鎖反應而危急到企業(yè)的生存。
2． 企業(yè)有兩種成長方式：規(guī)模成長和多角化成長。但實施多角化經營要具備四個條件：資金、人才、技術和管理。一般而言，對于實力一般的中小企業(yè)來說，除非現有產品市場已經飽和，需求下降，或競爭對手太強而難以維持銷量，不要盲目進行多角化。
3． 在從事新的業(yè)務之前，一定要對新業(yè)務進行內外環(huán)境的分析，特別要注意到國家的產業(yè)政策、宏觀經濟環(huán)境、競爭態(tài)勢和未來業(yè)務前景分析，決策要慎重。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴張，導致了當國民經濟下滑時，酒店業(yè)的入不敷出。
4． 進行多角化經營，尤其是進入陌生領域時，要考慮現有的資源和新的業(yè)務是否匹配，是否擁有資金、人才、管理等方面的積累。不但要考慮多角化經營在協(xié)同作用，分擔風險、獲得規(guī)模優(yōu)勢、利用閑置資源等方面的優(yōu)點外，還要充分預計經營風險以及由于企業(yè)資源分散產生的機會成本。
5． 選擇多角化經營時應該首要考慮相關多角化，這樣做有利于原有業(yè)務核心能力的傳遞并充分利用協(xié)同作用，因此成功的機會也大。三九集團正是在生命健康產業(yè)和印刷業(yè)取得了成功，而
在房地產、汽車等領域遭遇了失敗。
6． 在新業(yè)務的整合過程中，應該充分利用現有業(yè)務的核心能力。三九集團長期以來在中藥行業(yè)形成的品牌優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢和管理機制優(yōu)勢是整合新業(yè)務的基礎。
7． 如果兼并現有企業(yè)實施多角化經營，不要只看到被兼并企業(yè)是塊“餡餅”，卻落入了各種人為制造的“陷阱”中去。
8． 從中國企業(yè)的多角化經營實踐來看，多角化的效果并不理想。根據1996年的統(tǒng)計，上市公司中85％以上都在開展多角化經營。而按凈資產收益排名的前100名中，97家公司利潤以主營業(yè)務為主。凈資產收益率高于30％的公司利潤都是以主業(yè)經營為主，126家以非主營業(yè)務為主的公司有三家的收益率高于20％。這些都說明多角化經營雖然可以在一定程度上改善主營業(yè)務的不足，增加贏利能力，但是對整個公司的利潤貢獻不大。

目前許多被st、pt的上市公司在積極地進行資產重組，走多角化經營的道路。但是多角化經營并不是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥，弄不好還會陷入更大的泥潭而不能自拔。企業(yè)只有在把握環(huán)境變化的基礎上，充分整合現有資源，在提高企業(yè)核心競爭力的前提下實施多角化經營，才可能獲得成功。在這里我們祝愿實施多角化經營的企業(yè)一路走好

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