成本管理是現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)管理的一個重要方面，它是指企業(yè)管理層和管理部門對任何必要作業(yè)所采取的手段，目的是以最低的成本達到預先規(guī)定的質量和數(shù)量，現(xiàn)代成本管理的主要職能是成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

　　在給企業(yè)做咨詢的過程中，我對很多企業(yè)在進行成本管理所經歷的一些誤區(qū)感觸很深，目前我國的企業(yè)中，在成本管理方面常會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，也可以說是企業(yè)的通病，在這里我羅列了一些企業(yè)在成本管理方面做得不夠的地方并提出自己一點看法，希望能為部分企業(yè)解決成本管理盡自己一點微薄之力。

　　一、企業(yè)一味的以降低成本為目標，成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié)

　　很多企業(yè)在成本管理中，一味的強調降低成本，而沒有考慮到產品的競爭能力，沒有進行成本效益分析，沒有將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相結合。這樣做的后果是企業(yè)片面的追求降低成本，往往會形成短期效應，但是對于企業(yè)的長期效應則是很不利的，其實真正懂得做企業(yè)的人都知道，企業(yè)要生存的關鍵是自己生產的產品能夠被市場所接受，因此企業(yè)在進行成本控制時必須兼顧產品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面的為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料，冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本，否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產倒閉。

　　其實說到成本管理，我們不能不考慮為成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略找一個最佳的結合點，說到“戰(zhàn)略”，我們的戰(zhàn)略大師-波特，在他的著作中就提到了戰(zhàn)略分析的方法，最重要的一點是做企業(yè)，首先應該分析企業(yè)的產品所處的市場生命周期和市場份額，然后確定其應采取的戰(zhàn)略，而不能一味的降低成本。不能以降低企業(yè)成本為最終目標，而是要在充分考慮企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上完成我們的成本管理，如差異化戰(zhàn)略從短期來看開支較大，但實際上這些新型差異化產品擴大市場占有率，從而得到更高的成本效益，所以為未來增效而正視樹立成本效益思想，有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。在這一方面，我們不能不佩服日本人對于成本管理的前瞻性，日本企業(yè)有一個普遍的做法是為了保持較高的生產效率，提高產品技術水平，通常采取加速折舊、提前報廢的方式，不斷進行設備的更新改造，寧愿繳納設備提前報廢的稅金，而我國的企業(yè)的設備老化與陳舊是普遍現(xiàn)象，有些企業(yè)卻采用不提成或少折舊的方式來降低成本，這使產品的競爭力逐漸下降。

　　二、成本的基礎工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難

　　成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的很多基礎工作，如定額管理、成本的原始記錄、材料物資的計量、驗收管理制度，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎數(shù)據(jù)，導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。一般的表現(xiàn)在：

　　1.各項定額管理、原始記錄還不健全；

　　2.計量基礎工作不到位，水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴重；

　　3.產用料大手大腳；

　　4.在原材料、物資采購等方面存在一定的質量及浪費問題；

　　5.只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理。如物資采購中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴重，采購成本居高不下。

　　其于此類問題，解決的方法非常簡單，第一、建立健全的定額管理制度；第二、建立健全的原始記錄制度；第三、企業(yè)應根據(jù)全面反映經濟活動和滿足全面經濟核算的要求，制定記載不同內容的原始記錄；四、建立健全材料物資的計量、驗收和領退制度。

　　三、成本分析體系不完善，難以對決策作出有力的支持

　　受長期計劃經濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，成本體系很不完善，其主要表現(xiàn)為：

　　1.局限于事后分析，沒有開展日常分析；

　　2.局限于生產成本分析，沒有開展日常分析與預測分析；

　　3.局限于經濟分析，未能深入開展技術經濟分析；

　　4.局限于成本計劃執(zhí)行情況分析，沒有開展成本效益分析。

　　這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環(huán)境的要求。在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。

　　一方面，為使企業(yè)產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產（制造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。

　　另一方面，隨著市場經濟的發(fā)展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環(huán)境成本，等等。

　　再者，在市場經濟條件下，企業(yè)管理的重心由企業(yè)內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本，等等。在企業(yè)成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為保證企業(yè)作出最優(yōu)決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。

　　四、企業(yè)不重視“隱沒成本”，導致“隱沒成本”成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石

　　我國企業(yè)的成本管理工作的重點在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得見的成本費用上，對那些不容易抓住和不容易被看見的成本的降低，我國的企業(yè)則很少考慮。

　　我認為，按照市場經濟體制設計目的出發(fā)點，企業(yè)應該是以追求利潤最大化為目標的微觀組織，而不僅僅是履行某個社會職能的“單位”。因此，企業(yè)經營者對于企業(yè)管理中的“隱沒成本”，必須高度重視和關注，并且要采取措施將那些可能產生“隱沒成本”的環(huán)節(jié)，進行全面的整治，去除一些不必要的干擾。企業(yè)經營者和管理者的職責除了要不斷擴大業(yè)務之外，關鍵就在于加強內部成本控制，尤其是那些隱藏在背后不容易被我們發(fā)現(xiàn)的成本。因為它們是那樣的平常，在百分之八九十的企業(yè)里都可以看到，存在于企業(yè)的每一個角落，以致于我們不僅不注意它，并且認為它們是“合理”的，默認他們存在的地位，還借用著名哲學家的觀點，美名其曰“存在的就是合理的”。英特爾公司的前領導者格魯夫說“只有偏執(zhí)狂才能生存”，在我們企業(yè)成本控制方面，尤其是對于平常但卻隱藏起來成本浪費，必須堅決地采取措施削減。

　　隱藏于企業(yè)的“隱沒成本”是可怕的，給企業(yè)帶來的影響日積月累，絕對是致命的，它是一劑慢性毒藥，如果不采取措施削減它，后果是非?？膳碌?。如《狼圖騰》里所說那些要時刻逃命的黃羊一樣，在水草豐美的地方，絕對不能吃得太飽，而這只能經驗豐富和非常精明的黃羊才知道這個秘訣，因為它們知道狼就在它們四周環(huán)伺，抓住機會隨時可能準備出擊，過度貪婪肥美水草只會為自己帶來巨大的潛在危機。因此可以這么說，誰忽略企業(yè)運營中的成本管理，尤其是對于“隱沒成本”的控制，那么他就永遠都無法經營出卓越的企業(yè)！

　　五、成本控制局限于制造成本、未能進行成本全過程控制

　　長期以來，成本控制一直集中在生產階段，然而，80%的產品成本在設計階段就被鎖定了。

　　目前我國的企業(yè)管理者們逐步認識到了成本的重要性，也加強了企業(yè)的成本控制和成本規(guī)劃。然而，很多企業(yè)不能充分理解它們的成本行為，成本管理還存有很多缺陷。這些缺陷主要表現(xiàn)在：第一，將成本管理僅局限于生產活動。在傳統(tǒng)的計劃經濟體制下，生產是企業(yè)的基本任務，決策、供應、銷售由國家統(tǒng)籌管理，企業(yè)只能進行生產過程的成本控制，所以傳統(tǒng)的成本管理只注重對生產過程中各種耗費進行控制，而忽略了對生產前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。受此影響，提起“成本”多數(shù)管理者都會自然而然地想起生產，并將成本管理局限于生產活動中的成本。而價值鏈分析法則認為：企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列活動”的集合體，是“一系列活動”組成的“產出”，成本決不僅僅與生產環(huán)節(jié)相關，它是一個整體的概念。成本的管理應該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程；第二，對成本驅動因素的錯誤認識。我國不少企業(yè)經常錯誤地判定成本驅動因素。

　　傳統(tǒng)上的做法是：對制造費用的分配是按照產品的工時進行分配的，這就含了一個假設，即制造費用的發(fā)生也是與產品的產量直接相關的，并且呈正比例，但是我們不能老是用過去的觀念來適應現(xiàn)在的新事物，目前經濟形式已經發(fā)生了變化，諸如生產準備、材料搬運等費用的發(fā)生與投產次數(shù)非產品的產量（工時）直接相關，因而雖然小批量生產、工藝復雜的產品單位直接材料成本的單位機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比后者大得多，而且現(xiàn)代產品中科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數(shù)量有關，或者說至少不只是與產品數(shù)量直接相關，而低估高科技含量產品成本，成本計算的錯誤導致生產決策的錯誤，對企業(yè)來說這是致命的。

　　按照庫珀和卡普蘭的“成功動因”理論，成本動因可歸納為五類：數(shù)量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因、工廠動因。從這一觀點出發(fā)，我們應在分析有關各種成本動因的基礎上，開辟和尋找成本控制的新途徑。比如，按照作業(yè)成本法（ABC法--ActivityBasedCosting）對成本動因的分析，企業(yè)成本可劃分為由業(yè)務量動因驅動的短期變動成本（如直接材料、直接人工等）和由作業(yè)量動因驅動的長期變動成本（主要是各種間接費用）。

　　可進一步啟發(fā)我們在企業(yè)成本管理中的一些新思路、新觀念。比如：

　　1.將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業(yè)全體員工進行培訓教育，要求企業(yè)各級管理人員及全體員工充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無究無盡的，人人應對成本管理和控制有足夠的重視。

　　2.在企業(yè)內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、社會心理學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內在約束與激勵機制。按照西方心理學家斯洛（A·Maslow）提出的人類基本需求層次理論，人類的需要由低級到高級可分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。引入內在約束與激勵機制就是要注重人的最高層次需求，即自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現(xiàn)自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

　　總之，在企業(yè)成本管理工作中，應樹立基于多動因理論的成本管理觀念。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理觀念，往往可誘發(fā)產生出企業(yè)成本管理的嶄新思路和有效舉措。

　　六、成本考核未完全落實到位，難以有效地提供企業(yè)效益

　　成本考核未能落實到位首先是因為有的企業(yè)沒有進行成本責任中心管理，在成本責任方面，存在著大鍋飯，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與企業(yè)經濟責任制度密切相關，成本管理如果不能落實到具體的責任主體，考核也無從談起，因此最明確的做法是：

　　1.建立科學、合理的成本管理系統(tǒng)。建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如統(tǒng)計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業(yè)培訓、知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業(yè)知識，開辟降低成本的廣闊途徑；

　　2.完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規(guī)章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人；三是實行獎懲兌現(xiàn)。

　　七、結語

　　在市場經濟環(huán)境下，經濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，企業(yè)成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤。與企業(yè)管理的這一基本要求相適應，企業(yè)成本管理也就應與企業(yè)的整體經濟效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認識觀--成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經濟效益。

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