“朝三暮四”是一個成語，故事源于《莊子·齊物論》。一年碰上糧食欠收，養(yǎng)猴人對猴子說：“為節(jié)約糧食，以后每天早上吃三顆橡子，晚上吃四顆。”猴子非常生氣，說：“太少了，早上吃的還沒晚上多。”養(yǎng)猴人又說：“那早上四顆晚上三顆怎么樣？”所有的猴子都高興地接受。

　　最初“朝三暮四”指用手段欺騙別人，而今天指反復(fù)無常，原寓意與今理解已是大相徑庭。在此不討論成語的變化，但這個故事多少給了我們HR經(jīng)理一些啟示——相同投入可以產(chǎn)生不同的滿意度。HR經(jīng)理不能無限制地獎勵員工，但可以決定如何支付有限資源。一個公平、公開、合理、富有激勵作用的薪酬制度，可以讓一分錢的物資產(chǎn)生大于一分錢的效用。

　　在認(rèn)識薪酬制度前，我們先看看其發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了三個階段——早期工廠制度階段、科學(xué)管理階段、行為科學(xué)階段。在早期工廠制度階段，薪酬制度的特點是將工資降到最低限度，以家族制簡單的計件付酬方法為主，以利潤分享計劃和小組計件計劃為輔。管理的核心是留住熟練技術(shù)工人，培訓(xùn)“工業(yè)習(xí)慣”和工廠紀(jì)律。在科學(xué)管理階段，薪酬制度的特點是強調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)和節(jié)約成本，以差別計件工資制度為主，利潤分享制度逐步完善。管理的核心是減少工人的“偷懶”行為，降低成本，衡量工作和職位價值來確定薪酬。在行為科學(xué)階段，薪酬制度的特點是必須適應(yīng)員工的心理需求，個人刺激計劃、工資權(quán)益理論等得到認(rèn)可。管理的核心是關(guān)注員工對薪酬的心理感受。

　　隨著管理制度的完善、管理理論的深入，薪酬制度也得到了快速發(fā)展。今天的薪酬制度更加豐富、更加人性化，已經(jīng)形成了一些頗具特色的薪酬制度，以三種制度為例。寬帶薪酬制度，主要特點是薪酬浮動幅度更大，激勵作用更強。將原本報酬不同的多個職位進(jìn)行大致歸類，使每類的報酬相同，從而同一水平工資的員工類型增加，可能出現(xiàn)不同級別員工拿相同工資的情況。管理核心是打破行政職務(wù)與薪酬之間的必然聯(lián)系，有利于各類職業(yè)發(fā)展，緩解組織扁平化帶來晉升機會減少的壓力。以技能與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬制度，主要特點是適應(yīng)知識經(jīng)濟發(fā)展的要求。以員工的投入為衡量標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)新的工作技能和知識。管理核心是增加歸屬感和團隊意識，而非強調(diào)降低成本。泛化的薪酬制度，主要特點是與業(yè)績掛鉤。將基本工資、福利工資、津貼、晉升機會、工作生活質(zhì)量、個人因素等綜合起來考慮，作為一個薪酬體系。管理核心是樹立以業(yè)績?yōu)橹鞯男匠昀砟?，平衡投資與獎勵，關(guān)心員工對非現(xiàn)金薪酬的需求。當(dāng)前的薪酬制度更加多樣，但總的來說，是為了迎合出現(xiàn)的新情況。

　　回顧薪酬制度的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀，可以清晰地看出薪酬制度已發(fā)生了許多重要變革，這些變革正是適應(yīng)新時代需求的必然結(jié)果。為了更進(jìn)一步地認(rèn)識各類薪酬制度，在此對比一些典型的薪酬制度。

　　崗位工資制度，根據(jù)各類崗位的職責(zé)要求，在劃分和評價各崗位的基礎(chǔ)上，確定各類崗位薪資水平的基本工資制度。這種薪酬制度不是以員工的技術(shù)能力為工資標(biāo)準(zhǔn)，而是以各類崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動強度、勞動條件、責(zé)任大小等作為確定工資水平的標(biāo)準(zhǔn)。因此，員工并不會因為具有某些技能而可一輩子享受某個級別的工資，而是根據(jù)他當(dāng)前從事的工作來定工資水平，從而避免了“一勞永逸”的技能證書和沒能在崗位上發(fā)揮作用的技能對工資的影響。崗位工資的形式有多種，如崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。崗位工資制度的最大優(yōu)點是對崗不對人，以崗定薪。直接根據(jù)工作崗位定薪，實現(xiàn)了按勞取酬、同工同酬。避免一部分人憑借沒有發(fā)揮后續(xù)作用的資歷、學(xué)歷等優(yōu)勢而長期拿高于崗位的工資，有利于激發(fā)員工學(xué)習(xí)和掌握適應(yīng)崗位需求的技能，也有利于增加內(nèi)部公平感。由于崗位工資制度的實施是建立在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照程序劃分崗位，有利于內(nèi)部人員清晰地認(rèn)識到自己更適合在哪個崗位工作，促進(jìn)內(nèi)部人力資源的合理流動，優(yōu)化人力資源配置。該制度的缺點是缺乏彈性，工資與崗位緊密掛鉤，忽視了一些重要的個人因素。如果當(dāng)員工認(rèn)為他們在崗位上拿到的工資是理所當(dāng)然的時候，崗位工資就失去了激勵的作用，相反減弱了員工多做貢獻(xiàn)的動力。

　　績效工資制度，是對員工達(dá)到一定程度的工作目標(biāo)而給予的獎勵?？冃ЧべY制度假設(shè)個人的能力和態(tài)度等因素最終都可通過績效得以表現(xiàn)。該制度認(rèn)為員工的工資調(diào)整取決于個人、部門和公司的績效，以達(dá)到目標(biāo)的程度作為定薪的依據(jù)，績效作為主要的評價標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，引導(dǎo)員工關(guān)注結(jié)果，以成果為導(dǎo)向?？冃ЧべY制度的優(yōu)點是顯而易見的，公司與個人均以成果為主要追求目標(biāo)，促使公司上下更多地考慮如何提高績效，必然有利于績效的增加?？冃Р町愔苯芋w現(xiàn)在工資收入上，刺激員工努力工作爭取績效增長，這與公司的目標(biāo)完全一致。但是績效工資制度也有一些消極作用，首先，績效不僅與個人能力水平和努力程度相關(guān)，還受許多外界因素影響，如一味以績效為工資標(biāo)準(zhǔn)，必然會過度獎勵“運氣好”的員工，而挫傷了“運氣差”的員工。第二，由于績效工資制度對績效過于敏感，會使“暫時性”績效差的員工情緒低落，甚至?xí)谱?ldquo;懷才不遇”的人才。最后，如何制定評價標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，可能引起組織和個人之間的矛盾。雙方所處位置不同，在制定方案時容易產(chǎn)生磨擦，個人處于弱勢，如果一些個人提出的合理要求沒有得到考慮，那績效工資制度不但不能激勵員工，反而會讓員工對提高績效產(chǎn)生質(zhì)疑。

　　混合工資制度，也稱機構(gòu)工資制度，是由幾種職能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。這種薪酬制度吸收了崗位工資制度和能力工資制度的優(yōu)點，較為全面地考慮了崗位、技能、績效等因素。首先對工作人員進(jìn)行分類，然后設(shè)計具有較大靈活性的工資，并讓各個工資單元分別同與工作有關(guān)的一些重要因素對應(yīng)?；旌瞎べY制度最大的優(yōu)點是綜合考慮了與工作相關(guān)的各種因素，較全面地體現(xiàn)了各方面的影響，從而科學(xué)地確定工資水平。這種制度吸取了其它制度的優(yōu)點，是比較完善的制度。它充分考慮到方方面面的影響，科學(xué)評價應(yīng)支付的工資，調(diào)動了員工的積極性。但是，混合工資制度的優(yōu)點也可能轉(zhuǎn)變成其缺點，它綜合了其它制度的特點，但每種制度各有偏重，相異、相駁的制度融合在一起，易出現(xiàn)磨擦及矛盾。如果沒有處理好這些沖突，那混合制度一定相當(dāng)失敗，因為它不但難以體現(xiàn)各制度的優(yōu)勢，相反還容易引發(fā)一系列問題。

　　年薪制，是以企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，確定經(jīng)營者年度薪酬的一種制度。年薪制包括基薪和風(fēng)險收入兩部分，基薪根據(jù)相對同行的經(jīng)濟效益水平、生產(chǎn)規(guī)模、本地區(qū)經(jīng)濟情況和員工平均收入等基本因素確定；風(fēng)險收入則根據(jù)本企業(yè)完成的經(jīng)濟效益水平、生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任輕重、風(fēng)險程度大小等非確定因素確定。實質(zhì)上，就是區(qū)別對待經(jīng)營者和一般員工，并讓經(jīng)營者的收入與經(jīng)營成果緊密相連。年薪制作為一種激勵機制在西方已實施幾十年，我國是從1992年開始進(jìn)行試點工作，從其實施效果來看，確實刺激了經(jīng)營者，同時也對經(jīng)營者起到了一定的限制作用。年薪制主要有兩種模式，一種是美英模式，其特點是長期激勵項目在經(jīng)營者總報酬中所占比重大，經(jīng)營者與普通員工收入的差距懸殊；另一種是日德模式，長期激勵項目所占比重較小，經(jīng)營者收入與普通員工相比差距相對較小。年薪制的主要優(yōu)點有，首先，年薪制是對經(jīng)營者有效的激勵手段，激發(fā)經(jīng)營者為企業(yè)追求利潤的熱情；其次，年薪制是一種身份和地位的象征，成為高層管理人員的另一動力；最后，年薪制擺脫了傳統(tǒng)薪酬制度的限制，彌補了傳統(tǒng)薪酬制度的不足，成為制定薪酬的又一新途徑。年薪制主要存在兩大缺點，其一，年薪如何確定才為合理，一直以來，年薪的多少受到廣泛爭議，沒有具體客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，往往根據(jù)經(jīng)理人市場的通行情況決定，這樣的薪資難以讓廣大員工認(rèn)可；其二，年薪制必須以經(jīng)理人市場的健全和利益風(fēng)險機制的推行為基礎(chǔ)，如果不具備這兩個條件，推行年薪制將極其危險，企業(yè)的命運更令人擔(dān)憂。

　　任何一種薪酬制度都有其優(yōu)缺點，也沒有完全適用于任何一個組織的薪酬制度。因此，組織在制定薪酬制度時，應(yīng)根據(jù)自身的情況選擇適合的制度，并根據(jù)具體的情況進(jìn)行設(shè)計和修改。正確選擇薪酬制度的前提是——清楚地了解組織自身情況和各類薪酬制度。

　　薪酬制度在人力資源管理中扮演著重要角色，是吸引、留住、激勵員工的關(guān)鍵。為了達(dá)到這些目的，薪酬制度必須符合本組織員工的生理需要和心理需要。在不同國家，由于文化、歷史、經(jīng)濟、政治等環(huán)境不同，導(dǎo)致薪酬制度有較大差異，一方面是由于組織的外部環(huán)境不同，另一方面是因為內(nèi)部員工的需要不同。為了能制定符合我國國情的薪酬激勵規(guī)劃，有必要先了解我國傳統(tǒng)的薪酬制度具有哪些特點。

　　第一，傳統(tǒng)的薪酬制度是建立在“終身制”上，國有企業(yè)不會輕易地辭退職工，職工幾乎沒有被辭退的風(fēng)險，可以在企業(yè)中工作到退休，相當(dāng)于終身進(jìn)入企業(yè)，除非自動離開。傳統(tǒng)的薪酬制度不能施加壓力，職工認(rèn)為他們有權(quán)得到這份工資，不擔(dān)心因表現(xiàn)不佳而拿不到薪水。也就是說，傳統(tǒng)薪酬制度幾乎沒有負(fù)激勵的作用。

　　第二，嚴(yán)格地保持“內(nèi)部均衡”。“內(nèi)部均衡”并非內(nèi)部合理，而是一味地強調(diào)“公平”，無論職位高低，無論業(yè)績好壞，無論態(tài)度好惡，職工間的工資差距都很小。這樣的薪酬制度毫無激勵作用，“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”，職工認(rèn)為付不付出都沒有明顯差距，自然會減少付出，直至同大家基本一致的較低水平。

　　第三，政府對薪酬制度有重大影響。在改革之前，企業(yè)如同機關(guān)和事業(yè)單位，許多政策都由國家定，企業(yè)只需執(zhí)行即可，而沒有任務(wù)壓力。企業(yè)的內(nèi)部工資分配制度也是在國家的監(jiān)督下執(zhí)行，按照國家標(biāo)準(zhǔn)和政策實施。政府在很大程度上控制著企業(yè)的薪酬制度，企業(yè)難以進(jìn)行變革和創(chuàng)新，因而薪酬制度往往與企業(yè)自身需求不符。

　　可見，我國傳統(tǒng)的薪酬制度的激勵作用非常弱，對薪酬制度改革勢在必行。了解我國傳統(tǒng)薪酬的特點，可以更清楚地認(rèn)識到，應(yīng)該如何為現(xiàn)代企業(yè)有針對性地設(shè)計薪酬激勵規(guī)劃。

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