如何建立“高效的項目管理與控制能力”一直是困擾國內(nèi)諸多工程公司，特別是原先由設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來的工程公司的難題。本文結(jié)合項目管理咨詢經(jīng)驗，就設(shè)計院轉(zhuǎn)型為工程公司后，項目管理中存在的主要問題、難點成因及對策進行了深入分析。
　　[關(guān)鍵詞]：工程公司、項目管理、設(shè)計院轉(zhuǎn)型

　　隨著全社會固定資產(chǎn)投資的飛速增長，國內(nèi)工程公司面臨著難得的發(fā)展機遇，但同時，也面臨著國際化競爭的巨大壓力。在向綜合化、國際化轉(zhuǎn)型的過程中，“先進的工藝技術(shù)、優(yōu)異的工程設(shè)計能力、廣泛的國際采購經(jīng)驗、高效的項目管理水平與控制能力、靈敏的經(jīng)營信息”這些優(yōu)秀國家工程公司的特征，“一個也不能少”。

　　這其中，如何建立“高效的項目管理與控制能力”成為困擾國內(nèi)諸多工程公司，特別是原先由設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來的企業(yè)的難題。由于天強管理顧問長期以來為設(shè)計院提供咨詢服務(wù)，其中多次接觸對于從設(shè)計院轉(zhuǎn)型為工程公司的案例，感觸良多。筆者結(jié)合天強管理顧問公司以往的咨詢案例，對于設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型后項目管理中若干難點問題進行粗淺的分析，并提出應(yīng)對建議。

　　一、項目管理難點成因分析

　　在大部分從設(shè)計院轉(zhuǎn)型的工程公司內(nèi)，項目管理難、控制難，成為大家的共識。那么究竟為什么會存在這些難點呢？

　　筆者認為，應(yīng)該首先從工程公司的歷史特點、業(yè)務(wù)特點、組織結(jié)構(gòu)性特點來分析原因。

　　我國的經(jīng)濟體制受到原蘇聯(lián)模式的較大影響，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，就是大部分企業(yè)、事業(yè)單位都是按照專業(yè)來劃分部門、科室。而且這一習(xí)慣在大部分設(shè)計單位、工程公司內(nèi)還比較普遍。而與這種按專業(yè)劃分部門相對應(yīng)的是，大部分工程公司的業(yè)務(wù)是以工程項目為核心的，也就是要求其在一定時期內(nèi)、安排固定的人員、在一定成本內(nèi)完成某項固定的任務(wù)。這與按專業(yè)劃分的部門、科室在運作特點上是存在矛盾和沖突的。

　　因此，我們可以看到，在大部分工程公司內(nèi)部，都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題。

　　下圖就是一張典型的工程公司的組織結(jié)構(gòu)示意圖。其中，工程公司設(shè)置的專職職能與技術(shù)部門公司的常設(shè)性組織，它們是公司專業(yè)的管理和技術(shù)中心（如項目部、質(zhì)量保證部、經(jīng)營部等）；在項目實施過程中派出專業(yè)人員組成包括項目經(jīng)理在內(nèi)的臨時性的項目組。

　　虛線框內(nèi)的是臨時性的項目組，它隨著項目的設(shè)立而產(chǎn)生，也隨著項目的結(jié)束而解散。



　　正是通過上述組織結(jié)構(gòu)，工程公司對其承擔的項目實行矩陣式管理：

　　項目矩陣組織結(jié)構(gòu)的兩個方面是公司常設(shè)部門與公司臨時性項目組織。項目成立之后，公司任命項目經(jīng)理，并要組建一個以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的項目組。項目經(jīng)理根據(jù)項目的需要設(shè)立項目管理組織和崗位。項目組的成員根據(jù)項目的范圍、規(guī)模和復(fù)雜程度而定。

　　項目組的成員由專業(yè)部室委派。在組織過程中由項目經(jīng)理與管理的專業(yè)部室協(xié)商；在項目實施過程中，項目組成員接受項目經(jīng)理和專業(yè)部室的雙重領(lǐng)導(dǎo)，同時向項目經(jīng)理和專業(yè)部室領(lǐng)導(dǎo)報告工作。

　　上述矩陣式管理有其無法替代的優(yōu)勢：

　　從縱向上來看：第一，專業(yè)人員集中管理，形成公司該專業(yè)的技術(shù)中心，有利于經(jīng)驗的積累和技術(shù)水平的提高；第二，專業(yè)人員集中使用、調(diào)配，克服忙閑不均，能充分利用人工時，提高勞動效率；第三，便于培訓(xùn)、考核和勞動人事管理。

　　從橫向來看，第一，有利于項目經(jīng)理對項目實施直接領(lǐng)導(dǎo)，有利于項目管理和控制；第二、有利于項目組成員間的溝通和協(xié)調(diào)，提高工作效率；第三，有利于合同的執(zhí)行和項目目標的實現(xiàn)。

　　但是，我們也會發(fā)現(xiàn)，矩陣式管理在發(fā)揮雙向優(yōu)勢的同時，也存在著其自身無法克服的缺點，那就是在工程項目的組織和運行過程中，多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指令、雙向負責的現(xiàn)象肯定將長期存在，因此項目中的矛盾沖突與人員協(xié)調(diào)等問題是無法避免的。

　　因此，筆者認為，工程公司項目管理中的主要難點問題來源于工程公司的歷史特點、業(yè)務(wù)特點、組織結(jié)構(gòu)特點等結(jié)構(gòu)性原因，短期之內(nèi)很難從根本上予以解決。

　　二、項目管理中的主要問題與對策

　　根據(jù)筆者從事若干咨詢項目的經(jīng)驗，筆者認為在設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型后的項目管理中主要存在以下問題，并提出初步的對策建議。

　　1、項目組成員職責不清、角色不明

　　以上問題主要體現(xiàn)在工程公司對于項目的崗位構(gòu)成、職責設(shè)定、流程設(shè)定等方面自身還缺乏經(jīng)驗，引發(fā)了項目管理中的問題，主要包括：

　?。?）部分崗位設(shè)置缺失

　　有些工程公司，在項目組的崗位設(shè)置上就出現(xiàn)了缺失，項目組缺乏了順利運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，自然會引發(fā)項目管理中的其
他問題。
　?。?）崗位職責描述不明晰

　　有些工程公司，崗位設(shè)置可能齊全了，但是對于崗位的職責卻沒有用規(guī)范的制度加以界定，因而在運作中實際上其職責并不明確。這就導(dǎo)致：

　　第一，項目經(jīng)理難以恰當?shù)墓芾眄椖拷M成員。由于項目部重要崗位的職責不清，項目經(jīng)理在將項目中的具體任務(wù)分配給成員時，就缺乏合理的依據(jù)。直接影響項目組內(nèi)部的運作。另外，職責不清也導(dǎo)致無法制定績效考核標準，使項目經(jīng)理缺少管理項目部人員的手段。

　　第二，項目經(jīng)理與其它部門之間難以協(xié)調(diào)。在對派往項目部的人員的管理上，項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間的權(quán)責劃分沒有界定，因而其在人員調(diào)動、考核、分配等方面就容易出現(xiàn)矛盾。

　?。?）人員組成的流程與權(quán)限還不是很清晰

　　許多工程公司對此缺乏明確的制度規(guī)定，沒有規(guī)定項目部人員的出處、選用權(quán)限、項目部組建流程等規(guī)范的制度。這就導(dǎo)致：

　　第一，相關(guān)部門在人員配置上沒有合理的規(guī)劃。由于項目部人員配備沒有一個規(guī)范的制度，因此各相關(guān)的職能部門在規(guī)劃人員配置上缺少相應(yīng)的依據(jù)，可能造成實際的人員招募、培養(yǎng)與實際的需要相脫節(jié)。

　　第二，難以平衡各項目部之間在人員配置上的需求。在人員選擇權(quán)限不明確的情況下，當項目部之間在人員需求上出現(xiàn)沖突時，就靠非正式的協(xié)商方式嘗試解決，人員輸出部門很難進行平衡的協(xié)調(diào)。

　　2、缺乏強力的、規(guī)范化的項目協(xié)調(diào)機制

　　前文提到了，多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指令、雙向負責的現(xiàn)象是工程公司項目管理中必然存在的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)機制與協(xié)調(diào)工作就顯得尤為重要。但是大部分工程公司在這方面做的并不盡如人意。

　　從協(xié)調(diào)方式上，目前更多的是采取個人的、行政式的協(xié)調(diào)方式。依靠公司領(lǐng)導(dǎo)個人的權(quán)威以及行政權(quán)力；導(dǎo)致的情況是，一些公司領(lǐng)導(dǎo)比較關(guān)心的項目，工作相對容易開展，其他項目則協(xié)調(diào)工作相對開展難度較大。

　　應(yīng)該說，以上的協(xié)調(diào)方式缺乏法定規(guī)則，不夠規(guī)范，更多地依靠高層權(quán)威發(fā)揮作用，從短期來看能夠解決一時的問題，但絕不是長久之計；另外，這種協(xié)調(diào)方式也會較多占用高層管理人員的時間和精力，使他們無法更多關(guān)注戰(zhàn)略層面的思考與決策工作。最后，這種“人制”特點顯著的方式，從本質(zhì)上無法滿足工程項目條線復(fù)雜、協(xié)調(diào)工作較多的特點，必然顧此失彼。

　　3、缺乏系統(tǒng)化的項目計劃、監(jiān)控與考核體系

　　項目運作的特點，就是“要在一定時期內(nèi)、由固定的人員、在一定成本內(nèi)完成某項固定的任務(wù)。”因此對于項目的時間、成本、技術(shù)、質(zhì)量、安全、客戶滿意度等方面都需要系統(tǒng)的前期計劃、中期監(jiān)控、后期考核體系。

　　但是國內(nèi)很多公司目前缺乏嚴格的監(jiān)控系統(tǒng)，特別是對于成本監(jiān)控方面是顯著缺乏的，表現(xiàn)為目前大部分項目都沒有開展財務(wù)預(yù)決算工作，因此對于項目的成本監(jiān)控、考核也就無從談起。

　　另外，有些公司中也存在著監(jiān)控主體不明、多頭管理的現(xiàn)象，多個部門涉及到監(jiān)控職能，但是究竟哪個部門為主卻沒有明確。這也直接影響到了上述工作的開展。

　　針對上述問題，筆者建議從以下幾方面著手予以改善：

　　1、在公司總體的組織與職責體系下，系統(tǒng)梳理項目組的崗位、職責、流程等

　　結(jié)構(gòu)、職責、流程是保證組織順暢運行與管理的基礎(chǔ)，要解決好項目管理中的問題，也必須從上述問題著手，多花些心思、時間在基礎(chǔ)性工作上。

　　在這一過程中，有很多經(jīng)驗和資料是可供參考的，比如國家建委新近出臺的《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》中，就對工程總承包項目的崗位設(shè)置、職責等做出了明確規(guī)定。

　　2、建立強力的協(xié)調(diào)、管控部門與相關(guān)機制

　　要從根本上解決矩陣式項目中的雙向沖突問題，必須有一個強力的協(xié)調(diào)部門以及配套的協(xié)調(diào)機制。

　　大部分工程公司都會設(shè)立類似“項目管理部”之類的部門，并且在人員配置上、權(quán)限分配上予以一定的傾斜和保障。

　　同時，也可以以該部門牽頭，建立公司對于項目的管控機制，以計劃、監(jiān)控、考核為主要手段，實現(xiàn)對于公司項目的整體把握。

　　3、逐步建立項目人員儲備機制

　　項目管理人員（特別是項目經(jīng)理）的缺乏也是很多工程公司在進行項目管理時頭疼的問題。而且，從人員比例上來看（項目管理人員：專業(yè)技術(shù)人員），國內(nèi)工程公司也是遠遠落后于國外同行的。

　　因此，盡快建立項目人員的儲備機制，在公司內(nèi)部技術(shù)人員中開展人員資格認定工作，建立合格項目人員（包括項目經(jīng)理）數(shù)據(jù)庫，項目部需要人員時，即可從相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫中進行選擇，也可以避免在人員招聘方面的重復(fù)工作與成本浪費。更可以逐步建立公司自身的人員階梯與人員儲備庫，保證公司的長期發(fā)展。

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