我在中人網(wǎng)論壇里擔任HR雜談版主已有一年多時間了，期間總是會遇到一些HR新人，包括一些新晉升為HR管理干部的同志們，他們雜談里問的最多的問題就是如何開展人力資源管理工作?大部分HR的朋友的回答一般也都是建議提問者按照HR各個模塊分別進行一些操作、改善和對應模塊專業(yè)知識的提升。這樣回答其實已經很具體了，但好像并不能讓人滿意。
　　最近一段時間里，我被上司派到集團下屬的銷售子公司進行調研學習。在和一些銷售干部進行一對一的單獨溝通交流時，我問的最多就是：“結合你最近兩個月工作經歷，說說你在工作中遇到的挑戰(zhàn)或者困惑，并告訴我您認為哪些地方需要人力資源部提供支持?”

　　本以為這些銷售干部會回答不好這個問題，因為大凡在民營企業(yè)做銷售的，學歷都不會太高，當然也不會對人力資源管理工作感冒去學習和研究。不過后來收集的信息表明我之前的看法純屬主觀臆斷。

　　很多銷售干部的發(fā)言都非常的精辟，比如：“做人力資源管理其實也是在做銷售，客戶就是企業(yè)內部員工嘛，各項人力資源服務工作要針對客戶的差異化需求進行滿足：老業(yè)務員和新業(yè)務員需要培訓的內容肯定不一樣;成熟的市場和空白市場需要的架構肯定不一樣……”

　　“我認為人力資源部就應該學學中國人民解放軍中的政治部，要不斷地做好、協(xié)調好團隊內部、團隊與團隊的人際關系，良好的人際關系也是一種生產力……”

　　“人力資源部應該有全局思維，提拔人才的時候最好能夠事前做些規(guī)劃、鋪墊，不要老是像我這樣：今天還是業(yè)務員，明天卟的一聲就提成銷售團隊的領導者，這樣我會很不習慣，因為我之前都沒有帶過團隊，公司也沒有給我這樣學習的機會，很多東西就不知道怎么做?如樹立威信、強化執(zhí)行力、和下屬的溝通、考核管理等……”

　　匯總所有的銷售干部(共11個區(qū)域經理)在這個問題上的答案后，我發(fā)現(xiàn)答案就是這三條：第1 條、提供專業(yè)的服務;第2 條、協(xié)調內部人際關系;第3 條、規(guī)劃企業(yè)內人才梯隊建設和培養(yǎng)。

　　服務于客戶的HR專家

　　很多HR新人都會很困惑不知道要學什么，要干什么，HR其實是屬于專業(yè)人員，就像財務人員一樣。但和財務人員專業(yè)化的目的略有不同，HR的專業(yè)必須服務于企業(yè)，而財務呢更多的是依賴會計語言和規(guī)則服務企業(yè)。

　　提供專業(yè)化的服務是HR生存于企業(yè)的前提和根本。不過很多時候，因為我們對服務的反感，比如我們通常自認為那些在餐飲業(yè)、足浴城工作的服務者會低人一等，因為他們對客人的關懷好的能夠做到無微不至。所以，我們會忽視了自己所學的專業(yè)理論是要服務于企業(yè)內大大小小的團隊、服務于團隊內所有的員工的。

　　換句話說，企業(yè)內部的每一個員工都是HR的客戶。但目前的人力資源管理工作并不能體現(xiàn)這一點，這樣的案例在大大小小的企業(yè)總是反復上演著：不了解招聘崗位具體的工作事項和勝任標準就篩選簡歷和推薦候選人給用人部門;不根據(jù)每個崗位或員的培訓需求差異就集中式的統(tǒng)一培訓，當然一些共同的、必知必會的知識技能除外;一套考核制度就試圖解決企業(yè)內部所有的崗位成員的工作產出;從上到下，五年、十年用的都是同一套薪酬福利制度;……

　　類似的總總案例實在是舉不勝舉，人們總是害怕改變從而拒絕改變自我，HR也一樣?？墒鞘袌鲎兓?，客戶需求變化了，銷售人員也改變了;憑什么企業(yè)內的HR就不能改變呢?

　　我們在大談HR專業(yè)知識的時候，卻從來沒有想過要用這些專業(yè)知識來服務于企業(yè);我們在抱怨企業(yè)內部管理環(huán)境不佳的時候，卻從來沒有想過改變自己，哪怕是改變自己的策略;我們耳熟能詳?shù)囊痪湓捠钱斈悴荒芨淖儹h(huán)境的時候只有適應環(huán)境，適應環(huán)境不是為了隨波逐流，而是為了改變自己的策略和方法。

　　最近在集團下面銷售公司學習時，一個區(qū)域經理講了這么一句話：現(xiàn)在的客戶需求變化很大，所以要求業(yè)務人員進行客情維護時必須將禮品送得更專業(yè)?？梢姡瑢I(yè)無處不在，但必須服務于客戶，否則專業(yè)的價值不復存在。

　　一個新晉升的區(qū)域經理告訴我他目前比較苦惱的事情：因為剛上任，之前沒有帶過團隊的經驗，所以比較困惑于如何通過管理樹立自己的威信、打造團隊的執(zhí)行力，建立其良好的溝通氛圍，是親情化管理多一點還是軍事化管理多一些?

　　我給他提供了一些看起來比較專業(yè)的意見：管理者管理團隊時，是需要提升自己的領導能力的。領導是指引導和影響個體、群體或組織來實現(xiàn)所期望目標的各種活動的過程，領導能力的強弱不是以親情或者軍事化管理來體現(xiàn)的，而是以他的團隊成員是否都能達到既定的目標任務來衡量的。領導能力強的勢必業(yè)績好，不可能存在領導能力很強，而業(yè)績很差的現(xiàn)象。領導也不是一刀切，而是要根據(jù)不同的員工、不同的管理情景來采用不同的方法：對于執(zhí)行某任務既無能力又不情愿的下屬，指導了一陣子后沒有改進可以考慮轉崗、淘汰;對于缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務的下屬，要多指示，多操心，告訴下屬干什么，怎么干，以及何時何地去干;有能力卻不愿意干的下屬，可以讓他多參與決策，也可以將其目標分解的更細、周期更短，已讓他更快的體驗到成功的快感，從而激發(fā)起他的工作意愿;對于有能力又愿意工作的下屬，可以適當授權，及時激勵即可。

　　這位區(qū)域經理聽完后說了一句，其實領導和做銷售沒有什么區(qū)別，都是要根據(jù)不同客戶的需求進行差異化滿足，員工也一樣，不要試圖用一種管理方法一勞永逸的解決所有問題;管理者的專業(yè)水準確實很重要，但是服務于團隊、服務于員工更重要，HR焉能例外?把我們日常的工作業(yè)務，包括招聘、培訓發(fā)展、組織管理、績效薪酬、員工關系等工作施加于企業(yè)內部成員時，需要考慮內部客戶的需求不同，提供專業(yè)化的、差異化的服務。

企業(yè)內部潤滑劑

　　其次，協(xié)調內部人際關系。在我們HR出色地提供了專業(yè)化服務后，我們可以得到組織內部成員的認可，會為我們創(chuàng)造良好的人際關系。這樣的話，我們也有了足夠的資本和地位去做一些協(xié)調和監(jiān)督的職責。

　　德魯克說：“人際關系也是生產力。”所以在協(xié)調組織內部成員的人際關系時，HR就獲得了充當仲裁者的角色，他可以在組織內部協(xié)調同級與同級的沖突、也可以協(xié)調同級和上級的關系。

　　一個資深的HR經理人是這樣講述他如何協(xié)調同級和上級的關系：我們的老總決策的速度很快，并且要求下屬干部具備很強的執(zhí)行力。在一次績效考核的指標設定時，因為總經理沒有認真閱讀人力資源部和市場部給他提供的指標設計建議(那里面有很多歷史數(shù)據(jù))，導致一個銷售干部的指標設置過高。決策出來后，由人力資源部公布年度的目標指標，這位銷售干部當時就怒氣沖沖地找到了這位HR經理，質問他為何要這樣設置指標。其實，雙方都知道這個指標是總經理定的，HR經理更知道老板是因為沒有認真閱讀指標設計的建議報告而做的錯誤決定。但他沒有告訴這位銷售干部是因為老板的失誤而把指標定高了，而是平和地告訴他：“你的指標可能是我在測算的時候沒有把歷史數(shù)據(jù)測算好，這樣吧，我再重新算一遍，完了我和你一起去找老總。”

　　就這樣，HR經理把原本是同級和上級的沖突協(xié)調轉化成同級和同級的沖突，把組織內部的矛盾控制在總經理能夠掌握的范圍內，畢竟同級和同級沖突時，上級可以處身事外來協(xié)調，如果HR經理誠實地說是總經理的錯，那么這個沖突很快就轉到他的同級和總經理的沖突，如此一來就會對整個組織造成傷害。

　　同樣的道理，銷售干部因為業(yè)績壓力大，所以經常會給下屬施加壓力，這個時候，HR經理人更應該充當銷售團隊內部的人際關系協(xié)調者，幫助銷售經理找到下屬成員完不成任務的主要原因，婉轉建議銷售經理重新考慮銷售任務目標的設定。

　　規(guī)劃人才戰(zhàn)略的軍師

　　最后，是規(guī)劃企業(yè)內部人才梯隊建設和培養(yǎng)。市場的變化也好，業(yè)績增長也好，這都需要對組織內的人力資源進行一些預測、調整、變革和規(guī)劃。今年1 個億的企業(yè)和明年5 個億的企業(yè)肯定在組織架構和崗位設定上有著截然不同的需要，HR經理人不僅要現(xiàn)在干部和員工的能力提升，更好考慮未來的企業(yè)發(fā)展所需要的人才儲備。所以制定一個一到三年或者三到五年的人才戰(zhàn)略規(guī)劃是必不可少的。

　　從現(xiàn)在起，開始在組織內部物色培養(yǎng)目標，通過制定一系列的訓練計劃，做到運籌帷幄，決勝千里。這樣的軍師角色，HR經理人你做到了嗎?

　　以上三項工作職責是國內HR經理人實現(xiàn)自我價值的關鍵，當我們把各項具體的人力資源管理工作內容都落到了這三項職責以上后，我們就會發(fā)現(xiàn)：在中國，從事人力資源管理職業(yè)將會大有可為!

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