用過(guò)程指標(biāo)考核，容易出現(xiàn)弄虛作假，代理商抱怨“會(huì)叫的鳥(niǎo)兒有食吃”；用結(jié)果指標(biāo)考核，容易形成千篇一律。兩次調(diào)整之后，代理商為何依然無(wú)法心服口服呢？
　　【現(xiàn)象】
　　Q企業(yè)在全國(guó)有300多家地市級(jí)代理商。每年都要制訂十幾項(xiàng)渠道管理制度，其核心是渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策，對(duì)銷量有著舉足輕重的影響。
　　營(yíng)銷中心Z總監(jiān)走馬上任之后，提出了“特殊支持型獎(jiǎng)勵(lì)政策”——對(duì)全國(guó)各代理商區(qū)別對(duì)待，依據(jù)市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、代理商廣告及促銷計(jì)劃投入量，給予各地區(qū)數(shù)額不等的費(fèi)用支持，少則幾千，多則數(shù)十萬(wàn)。
　　由于各地情況迥異，代理商年初紛紛向公司表決心、提計(jì)劃。在無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各地區(qū)全年銷量的情況下，Z總監(jiān)只能憑主觀感覺(jué)決定公司在各地區(qū)投入多少資金。
　　“會(huì)叫的鳥(niǎo)兒有食吃”，這激起了渠道代理商的強(qiáng)烈不滿。沒(méi)拿到支持的地區(qū)不停地抱怨，拿到支持的地區(qū)還嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千萬(wàn)元費(fèi)用，卻換來(lái)了代理商大面積的消極怠工、怨聲載道。
　　這一年成為Q企業(yè)銷售史上的“滑鐵盧”，任務(wù)落空、費(fèi)用超標(biāo)，銷售形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。
　　第二年，為了扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，營(yíng)銷中心吸取了失敗教訓(xùn)，推出了“返利型獎(jiǎng)勵(lì)政策”——公司不再預(yù)先支持各地區(qū)費(fèi)用，一律以全年的實(shí)際業(yè)績(jī)說(shuō)話，按不同銷量級(jí)別給予不同返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。
　　但如此千篇一律的政策有失僵化，沒(méi)有考慮部分特殊市場(chǎng)的具體情況，引發(fā)了銷量排名前20位的大代理商集體抗議。
　　他們認(rèn)為，“沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出”，競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)僅靠代理商的力量是不夠的！而市場(chǎng)廣告促銷費(fèi)用全由代理商墊付，公司等著年底坐收漁翁之利，是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。
　　大代理商的消極直接影響到了中小代理的信心。Q企業(yè)銷售再度全面下滑。
　　渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策是一切問(wèn)題的焦點(diǎn)，兩種政策都讓代理商十分鬧心。
　　企業(yè)錢沒(méi)少花卻激化了矛盾，究竟該怎樣辦呢？　　
　　慎用過(guò)程導(dǎo)向政策
　　Q企業(yè)第一次推出的“特殊支持政策”，實(shí)際上是一種“過(guò)程導(dǎo)向”政策，這種政策在營(yíng)銷管理中要慎用。
　　過(guò)程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向最大的區(qū)別在于評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的不同。
　　對(duì)Q企業(yè)來(lái)說(shuō)，有限的營(yíng)銷費(fèi)用應(yīng)該投到哪里？
　　評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)不能依靠拍胸脯、喊口號(hào)的形式主義，因?yàn)槿绱艘粊?lái)，那些描繪了“宏偉藍(lán)圖”的地區(qū)就得到了公司的支持，那些默默無(wú)聞、踏實(shí)肯干的地區(qū)則會(huì)受到冷落。
　　這種費(fèi)用支持導(dǎo)向會(huì)鼓勵(lì)越來(lái)越多的渠道網(wǎng)絡(luò)“坐而論道”，而且由于考慮因素過(guò)多、隨意性太大，下級(jí)無(wú)法協(xié)助管理，很容易將矛盾集于總監(jiān)一身，使得管理者心力憔悴，按下葫蘆浮起瓢。
　　“沒(méi)有好的過(guò)程就沒(méi)有好的結(jié)果”，這是許多管理者采用過(guò)程導(dǎo)向考核的一個(gè)根本原因。他們固執(zhí)地認(rèn)為，只要把過(guò)程中的所有關(guān)鍵點(diǎn)都考慮到了，理想的結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)。
　　但過(guò)程導(dǎo)向也存在以下問(wèn)題： 　　
　　1．指標(biāo)制訂以偏概全。
　　不是所有的關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)都能找到，做營(yíng)銷不是搞生產(chǎn)，后者必須標(biāo)準(zhǔn)化，而前者創(chuàng)新性極強(qiáng)。總部規(guī)定的過(guò)程指標(biāo)，大多只是常規(guī)打法的，而創(chuàng)新性打法有時(shí)效果更好，卻與獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)緣?！　?
　　2．指標(biāo)考核方向錯(cuò)誤。
　　由于管理者自身信息與能力的不足，對(duì)各地區(qū)的實(shí)際情況無(wú)法全面掌握，他們提出的過(guò)程指標(biāo)并非都是增長(zhǎng)良方，有時(shí)會(huì)誤導(dǎo)代理商。比如，在廣告的投入產(chǎn)出比不斷下降時(shí)，仍要求各地區(qū)大量投放廣告?！　?
　　3．指標(biāo)量化約束過(guò)大。
　　過(guò)程指標(biāo)越多，越會(huì)導(dǎo)致平均用力，抓不住主要矛盾。許多硬性化的過(guò)程指標(biāo)，比如全年必須辦多少次促銷活動(dòng)，進(jìn)多少家賣場(chǎng)，會(huì)束縛一線代理商手腳，逼迫其放棄更適合本地區(qū)的增長(zhǎng)方式，導(dǎo)致主攻力量分散。
　　這種用統(tǒng)一管理“消滅”自我管理的方式，使企業(yè)整體效率無(wú)法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。許多人都只是在過(guò)程中，在管理者關(guān)心的問(wèn)題上做一做樣子，實(shí)際效果很難保證。
　　要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的更大效率，就必須充分發(fā)揮被管理者的主觀能動(dòng)性！
　　要促使渠道自我管理，結(jié)果導(dǎo)向是必不可少的，這會(huì)調(diào)整每一個(gè)被考核地區(qū)作出最優(yōu)化選擇?！?
　　中國(guó)的改革開(kāi)放之所以取得巨大成就，與變過(guò)程導(dǎo)向?yàn)榻Y(jié)果導(dǎo)向的管理思維密不可分的，提出“黑貓白貓”理論就是其中典型代表，影響了整整一代人；如果改革初期，繼續(xù)沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)事無(wú)巨細(xì)的管理方式，沒(méi)有對(duì)各地方政府以GDP增長(zhǎng)速度論功過(guò)的考評(píng)方式，相信我們的經(jīng)濟(jì)不會(huì)得到今天這樣的大發(fā)展。
　　管理從來(lái)就不是最高決策者個(gè)人的事，它需要所有人的智慧和最廣泛的參與。　　
　　先立規(guī)矩，再破規(guī)矩　　
　　Q企業(yè)前一年度營(yíng)銷失敗，主要是由于渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策中的導(dǎo)向問(wèn)題，那么后來(lái)采用了以結(jié)果為導(dǎo)向的政策，為什么效果也不理想呢？
　　這是因?yàn)槠髽I(yè)又將結(jié)果導(dǎo)向絕對(duì)化了。這種“一刀切”似的做法，沒(méi)能適應(yīng)激烈變化著的市場(chǎng)形勢(shì)。
　　有企業(yè)家認(rèn)為，管理者主要的工作有兩項(xiàng)，一個(gè)是立規(guī)矩，二是破規(guī)矩。
　　所謂立規(guī)矩，就是要把大量個(gè)性化、復(fù)雜化的管理問(wèn)題綜合提煉出可以復(fù)制的解決辦法，這會(huì)極大地提高管理效率。
　　不必一事一議，雖然每件事可能都還未盡善盡美，但管理者實(shí)際上也永遠(yuǎn)無(wú)法得到最佳結(jié)果，只能得到在現(xiàn)在資源條件下最滿意的結(jié)果。所以，放棄個(gè)別問(wèn)題上對(duì)100%效率的追求，換取全局問(wèn)題上的整體效率提高，這個(gè)賬還是相當(dāng)劃算的。
　　懂得“立規(guī)矩”后，由于管理者號(hào)令清晰，這種管理可以復(fù)制，經(jīng)理層可以按照這種模式分擔(dān)總監(jiān)的大部分管理職責(zé)，也就提高了市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)的整體效率。
　　但不會(huì)“破規(guī)矩”的人還稱不上是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。希望用一種方式解決所有的問(wèn)題，顯然過(guò)于理想化了。
　　Q企業(yè)營(yíng)銷當(dāng)時(shí)面臨的最緊要問(wèn)題是，在全國(guó)20多個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)如青島、石家莊、蘇州等地受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)力進(jìn)攻，如果失去了這些樣板市場(chǎng)，Q企業(yè)不但會(huì)喪失可觀的銷量，而且會(huì)使整個(gè)渠道失掉士氣。
　　這是一定要“破規(guī)矩”的，因?yàn)橐?guī)矩是針對(duì)“大概率事件”來(lái)設(shè)定的，往往無(wú)法滿足那些“離群值”的需要。
　　對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)只給予普惠的支持力度，等于放棄兵家必爭(zhēng)之地，讓代理商自生自滅，自己作壁上觀，是一種瀆職行為，所以也難怪代理商們要聯(lián)合起來(lái)造企業(yè)的反了。
　　總體而言，以過(guò)程導(dǎo)向“一刀切”的渠道管理方式過(guò)于凌亂，信息不足、經(jīng)驗(yàn)不夠，這樣閉著眼一刀刀切下去，肥的瘦的都有，有人撐死，有人卻餓昏過(guò)去了，市場(chǎng)不亂才怪；一刀切之后，即使對(duì)多數(shù)人合適，但個(gè)子高的還是被切掉了半個(gè)腦殼，忽視了市場(chǎng)的主要矛盾，管理的效率也大大降低了?！　?
　　把握兩種導(dǎo)向的關(guān)系　　
　　二八法則是解決此類市場(chǎng)管理問(wèn)題的最佳途徑。
　　80%的問(wèn)題要通過(guò)“立規(guī)矩”，形成統(tǒng)一的管理規(guī)定來(lái)集中處理，這可以通過(guò)普惠支持政策來(lái)體現(xiàn)。
　　20%的問(wèn)題則要通過(guò)“破規(guī)矩”，特事特辦，這是特殊支持政策的范疇。
　　普惠支持政策和特殊支持政策都不可或缺，前者多為結(jié)果導(dǎo)向的，后者則偏重于過(guò)程。這樣才有精力處理主要矛盾，才有靈活而不失原則。
　　值得注意的是，企業(yè)渠道管理政策中過(guò)程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)各占多大比例為好，是一個(gè)重要問(wèn)題，這要依內(nèi)外環(huán)境及企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的把握能力而定。
　　簡(jiǎn)單講，就是總部想清楚了、有把握的事，可以運(yùn)用過(guò)程指標(biāo)來(lái)考核，規(guī)范整個(gè)渠道都采用統(tǒng)一打法，避免個(gè)別地區(qū)再重新摸索走彎路。這時(shí)候應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)總部的智慧。
　　而總部沒(méi)有想清楚、也不太有把握的事，可以運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)來(lái)考核，鼓勵(lì)渠道采用符合地區(qū)特點(diǎn)的創(chuàng)新打法，避免草率決策使大家一起走彎路。這時(shí)候應(yīng)當(dāng)尊重個(gè)體智慧。
　　信息了解全面、一線經(jīng)驗(yàn)豐富、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境多變的企業(yè)，可適當(dāng)加大過(guò)程導(dǎo)向的指標(biāo)比例，比如對(duì)多辦促銷活動(dòng)的代理商增加獎(jiǎng)勵(lì)，可以不與短期銷量掛鉤。但這種考核一定不能過(guò)多，以免破壞了以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹黧w的獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成。
　　可以選擇“幾刀切”的模式，將市場(chǎng)劃分為若干大類，每一類采取一種策略，這是最常見(jiàn)也是最有效的一種方法。
　　例如：
　　金牛型市場(chǎng)，能帶來(lái)大量現(xiàn)金流的地區(qū)；
　　明星型市場(chǎng)，有較大成長(zhǎng)空間的地區(qū)；
　　幼童型市場(chǎng)，需要解決瓶頸問(wèn)題的地區(qū)；
　　瘦狗型市場(chǎng)，沒(méi)有投入價(jià)值的地區(qū)。
　　在政策制訂時(shí)，結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)的比例可以有所不同?！　?
　　營(yíng)銷管理中的“雙變量函數(shù)規(guī)律”　　
　　在現(xiàn)實(shí)事物中我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)問(wèn)題都是雙變量函數(shù)，比如“學(xué)習(xí)如何取得好成績(jī)？”一是要努力，二是要有正確的方法。
　　努力太多而方法不對(duì)，結(jié)果不會(huì)好；
　　只會(huì)方法而不肯下功夫，成績(jī)也上不去。
　　主要矛盾就是這兩項(xiàng)，如果刻意找出一大堆決定因素，就會(huì)犯了“不可知論”的毛病，什么都有關(guān)，什么又都無(wú)關(guān)，反而找不到具體的原因。
　　而如果只找出一個(gè)原因呢？那么就會(huì)犯“偏執(zhí)狂”的毛病，光知道在一個(gè)因素上下文章，最終離最佳結(jié)果越去越遠(yuǎn)。
　　雙變量函數(shù)在營(yíng)銷管理中最為普遍，一個(gè)問(wèn)題抓住最主要的兩個(gè)矛盾一般就足夠了，這兩個(gè)因素相互制約、促進(jìn)，同時(shí)成長(zhǎng)、決定成敗。
　　結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹?，過(guò)程導(dǎo)向?yàn)檩o，這樣在制訂政策時(shí)就能抓住兩大主要矛盾，這就是許多營(yíng)銷問(wèn)題都存在的“雙變量函數(shù)規(guī)律”?！　?
　　今日切記： 　　
　　注重結(jié)果還是注重過(guò)程？在現(xiàn)代管理中，這已經(jīng)不應(yīng)該再成為問(wèn)題。對(duì)于此類雙變量函數(shù)中，最好的答案也許就是“二者兼顧、分清側(cè)重”。
　　多數(shù)企業(yè)在用單一指標(biāo)進(jìn)行結(jié)果管理，必然會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題。在這樣的發(fā)展階段中，逐漸、適度地導(dǎo)入過(guò)程管理，是管理水平上的一次重大提升。筆者認(rèn)為，前提是不應(yīng)該以“休克療法”來(lái)改變結(jié)果導(dǎo)向的主體作用。

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